دانلود مقاله مدیریت ارتباط با مشتری در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله مدیریت ارتباط با مشتری در فایل ورد (word) دارای 3 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله مدیریت ارتباط با مشتری در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله مدیریت ارتباط با مشتری در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله مدیریت ارتباط با مشتری در فایل ورد (word) :

مدیریت ارتباط با مشتری

ضرورت بهره‌گیری گسترده از فناوری اطلاعات، سازمانها را ملزم می سازد تا برای آگاهی از نیازهای مشتریان و بهبود کیفیت خدمات و تولیدات خود به دانش فنی، مهارتها و تخصص‌های لازم مجهز شوند. از همین رو در طول دهه 90، فرآیندهای تعاملی مدیریت مشتری مبتنی بر فناوری‌اطلاعات،‌که درارتباط با مشتری است، مجدداً مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت و این موضوع که امروزه ”مدیریت ارتباط با مشتری“ نامیده می‌شود، به‌عنوان یک ضرورت اساسی در عرصه فعالیت های اقتصادی مطرح گردیده است.

”مدیریت ارتباط با مشتری“ شامل مجموعه ای از فعالیت‌ها است که سبب ارتقاء زنجیره ارزش یک سازمان می‌گردد. زنجیره ارزش در برگیرنده عواملی‌مانند: صرفه‌جوئی در هزینه تولید کالا، بهبود کیفیت آن، سرعت، حساسیت و انعطاف پذیری فرآیند کار، افزایش مهارت کارکنان و قابلیت پایداری و دوام تولیدات است که هر سازمان برای کسب رضایت مشتریانش از آن بهره می‌گیرد. ازآنجا که لازمه پیشتازبودن در فعالیتهای اقتصادی کسب‌و‌ارائه “ایده‌نو” است کاربرد‌مثبت‌”مدیریت‌ارتباط‌با مشتری“ در‌فعالیت‌های اقتصادی اهمیت می‌یابد.

این‌مقوله از دیدگاه مشتری افزایش حساسیت تولیدکننده نسبت به نیاز مشتری و بهبودکیفیت‌ تولیدات تلقی می‌گردد. در ضمن ”مدیریت ارتباط با مشتری“ با تأکید بر کنترل و کاهش هزینه ها و افزایش بهره‌وری،‌ زنجیره ارزش را‌ تقویت‌ می‌کند و سیاستها و روشهای اداری شرکت‌ را برای مشتری شفاف می‌سازد. به ‌بیان دیگر ”مدیریت‌ ارتباط‌ با مشتری“ شامل کلیه گامهایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباطات سودمند با مشتری برمی‌دارد و در چارچوب کار گروهی برای تحقق اطمینان و جلب رضایت مشتری تعریف می‌شود.

این‌گونه فعالیتها معمولا تحت‌عنوان فروش، بازاریابی‌و‌خدمات تخصصی انجام می پذیرند. اهمیت مقوله ”مدیریت ارتباط با مشتری“ از آنجا ناشی می‌شود که برای هر مؤسسه‌ا‌ی حفظ مشتریان قبلی نسبت به جلب مشتریان جدید از اولویت بیشتری برخوردار است. براساس بررسی به عمل آمده از 2000 نفر در یک مرکز تجاری بزرگ‌به‌نام ”مرسر“، 66% ازپاسخگویان براین‌باور بودند که برقراری‌و‌حفظ ارتباط با‌مشتری،‌بزرگترین عامل موفقیت هر سازمان در رقابتهای اقتصادی است. در ضمن برنامه مؤثر ارتباط با مشتری به بهبود رضایت مشتری، رشد بیشتر درآمد سازمان و افزایش قدرت رقابت آن و بازگشت سریع تر سرمایه منجر خواهد شد.

بدیهی است نیل به این هدف، منوط به فعالیت گروهی درسازمان است. جهت نیل به این هدف فرآیندهای ”مدیریت ارتباط با مشتری“، سیستمی را ایجاد می‌نماید که برای به حداکثر رساندن بازده سازمان، افراد در قالب یک تیم به گونه ای کار می کنند که منابع بهینه سازی روند تولید به خوبی کنترل شده و مورد استفاده قرار می گیرد. در این راستا کارشناسان فناوری اطلاعات بر این موضوع تاکید دارند که کار تیمی در کارآیی سازمان و تثبیت استانداردها و بهبود کیفیت در سرتاسر سازمان سهم بسزایی دارد.

زیرا کار تیمی موجب حل سریع مشکلات مشتریان می شود و رضایت عمیق آنان را به ارمغان می‌آورد. افزون بر این دستاورد”مدیریت‌ارتباط با مشتری” به بهبود ارائه خدمات‌به مشتری، افزایش ارتباطات‌‌با‌آنان،کاهش هزینه‌های توزیع و توجیه بهره‌گیری ازامکانات پیشرفته جهت حضور مستمردرعرصه فعالیت‌های‌اقتصادی‌مانند‌تجارت‌الکترونیکی کمک می نماید. به همین دلیل امروزه بسیاری از سازمانهای دست اندر کار در فعالیت های اقتصادی بین المللی برای پیشبرد برنامه تغییر و دگرگونی در کسب و کارشان از ”مدیریت‌ارتباط با مشتری“ بهره می گیرند

و به این نکته اذعان دارند که ”مدیریت ارتباط با مشتری“ برای راهبرد حفظ مشتری مورد استفاده قرار می‌گیرد. از سوی دیگر عصر اطلاعات به انقلاب در دانش منجر شده است و سازمانهای اقتصادی فعال در سطح جهان برای دستیابی به آخرین دستاوردهای علمی به خوبی دریافته اند که چگونه از پایگاه اطلاعات کامپیوتری، کتابخانه ها، آرشیوها و مراکز اطلاع‌رسانی و در کل از دانش موجود حداکثر بهره را بگیرند

. بررسی‌های آماری نشان می‌دهد که رمزموفقیت سازمان‌های پیشتاز درعرصه فعالیت های اقتصادی در توان فکری، استراتژی صحیح، حفظ اسرار تجاری، آگاهی به لیست و نیازهای مشتریان خود و ارتقاء دانش کارکنان آن سازمان نهفته است. از آنجا که در این مقطع تاریخی تکنولوژی به صورت نرم افزار تعاملی، در حال تغییر شیوه اداره و برخورد با مشتریان است. در این راستا فرآیندها و روشهای نوین و تربیت افراد برخوردار از مهارتهای جدید در حال دگرگونی است و مجموعه های اطلاعات فردی به مبانی و اساس دانش جمعی تبدیل می‌شوند.

کسب این مبانی دانش و ثبت اطلاعات به گونه‌ای که دسترسی به آن آسان و قابل بازیابی باشد، چالشی مهم برای این قرن محسوب می‌شود. بنابراین می توان نتیجه گرفت اگر ”مدیریت ارتباط با مشتری“ به درستی اجرا گردد، می تواند به مدیریت آگاهانه بیانجامد، که به نوبه خود به افزایش درآمد سازمانها از طریق بهره گیری از اطلاعات و تقویت دانش سازمانی در جهت تخصیص آسان منابع و یافتن بهترین راه حلها و متناسب سازی سریع آنها با نیازهای مشتریان منجر می گردد. و به تبع این موضوع توسعه و به کارگیری ”مدیریت دانش“ مناسب و یک سیستم مدیریت مؤثر برای به دست آوردن سرمایه فکری برای سازمان و گسترش کار تیمی، کاهش بار کار فردی و ارتقاء کارائی فعالیتهای اقتصادی را در پی داشته باشد.

بدون شک همگام با “مدیریت ارتباط با مشتری” باید به اهمیت موضوع مدیریت برخوردار از دانش در سازمان نیز توجه نمود، طراحی، به کارگیری و اجرای ”مدیریت ارتباط با مشتری“ نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در وقت و منابع مختلف است. این امر مستلزم تعهد بلند مدت مدیریت اجرایی سازمان، درک تاثیر آن بر روی کسب و کار از طریق تغییر فرآیندها و تمایل به بهره‌برداری از فنـاوری جدیـد برای بهبـود‌ کار است. از این رو، یک ‌عامل مهم مـوفقیت برای مدیریت اجرایی سازمان، درک ضرورت گزارش گیری جهت انعکاس نتایـج فرآیندهای جدید مدیریت کسب و کار است.

افزون بر این پیوند ”مدیریت دانش“ و ”مدیریت ارتباط با مشتری“ به‌وجود آورنده یک مفهوم منطقی است. برخی ازمدیران ارشد معتقدند که دانش ابزار کسب قدرت و موفقیت در کار است با وجود این برای حـرکت به سوی اجرای استراتژی های تقویت کننده و توسعه دانش خود تمایل چندانی نشان نمی‌دهند. اما باید به این نکته انکارناپذیر توجه نمود که به هنگام بهره مند شدن افراد یک سازمان از دانش و موفقیت سایر فعالان امور اقتصادی، در واقع افراد تأثیرپذیر فراتر از چارچوب فکری خود دستاورد داشته‌اند. در نتیجه این تأثیرپذیری فکری، آنها را به تبادل دانسته های خود با دیگران تشویق می کند و بدون شک این دسته از سازمانها که به ‌گونه‌ای اثربخش به خلق و ارائه دانش و به کارگیری آن در جهت افزایش کیفی خدمات و تولیدات و جلب رضایت مشتری می‌پردازند، در زمره سازمانهای پیشتاز در عرصه فعالیت رقابتی خواهند بود.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله مدیریت ژاپنی در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله مدیریت ژاپنی در فایل ورد (word) دارای 13 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله مدیریت ژاپنی در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله مدیریت ژاپنی در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله مدیریت ژاپنی در فایل ورد (word) :

مدیریت ژاپنی

شركتها، سازمانها و بنگاههای اقتصادی امروزی در فرایند جهانی شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهای بی شماری می باید با رقبای قدرتمند رقابت كنند. از آنجایی كه رقابت پذیری، نیازمند برنامه ریزی صحیح همه‌جانبه برای استقرار سیستم های مدیریتی به منظورارتقای بهره وری و كیفیت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شیوه های صحیح مدیریت آشنایی كامل را داشته باشند.

مكتبها و نظریه های بسیاری ازجمله: مكتب كلاسیك، نئوكلاسیك، تئوری اقتضایی، نظریه های انگیزشی، تئوری z (مدیریت ژاپنی)و; در علم مدیریت مطرح شده است كه هریك از آنها شیوه خاصی از مدیریت را به همراه خواهند داشت، ولیكن چنین به نظر می‌رسد كه ژاپن و شیوه مدیریتی آن از آغاز دهه 0691 میلادی به این سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب كند. ژاپن در دو جنگ جهانی شركت جسته، در یكی كامیاب و در دیگری ناكام گشته است. برفراز خرابه ها و ویرانیهای پس از جنگ جهانی دوم، با دگرگون كردن جهت گیری سیاسی خود، در راهی تازه گام گذاشته است و با دست آویختن به نظام نوین مدیریتی، فراگرد پیشرفت اجتماعی و اقتصادی را در زمانی بسیار كوتاه می پیماید. این كامیابی همه جهانیان را بر آن داشته است كه به بررسی دقیق این نوع مدیریت بپردازند و تجربه ای ازآن حاصل كنند.

الگوی شغلی
تئوری Z (مدیریت ژاپنی)، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است كه حمایت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراك مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترك و خودداری از كنترل و نظارت نزدیك به كار اعضای سازمان سبب می شود كه كاركنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فكری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به كار گیرند. برای به دست آوردن تصویر كامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار می دهیم.

1 – استخدام مادام العمر: هنگامی كه فردی به استخدام یك شركت درمی آید، درحقیقت او در آن شركت تولد می‌یابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
2 – نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «كی» به معنی «اندیشه كردن و تصمیم گرفتن» تشكیل شده است.

درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته می شود. بدین صورت كه: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می كنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشكل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند كه این تصمیم با كار آنها پیوستگی پیدا خواهدكرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی كه ریاست شركت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یك تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری كه آن را در تمام آغاز تهیه كرده بود، بازگردانده می شود.

3 – ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشركتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یك كارمند جوان با استعداد تا مدیریت شركت معمولا” گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به كندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب كه گروهی از سرپرستان كه كارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.

4 – توجه به تمام جنبه های زندگی كاركنان: توجه به كاركنان به معنای نگرشی است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهای آمریكایی، سرپرست كارمند را از دیدگاه كار و وظیفه اش می نگرد و ممكن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به كاركنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشكیل می دهد. به این معنی كه مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی كاركنان علاقه مند است.

براساس چهار ویژگی مذكور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است: در ابتدای شركتهای ژاپنی كارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یك روز مشترك و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه كار خود را آغاز می كنند و پس از آنكه در مجموعه متنوعی از فعالیتهای شركت

در بخشهای مختلف آن به كار پرداختند و لیاقت وكاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشكار كردند، به مقام بالاتر دست خواهندیافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت كه اولا” : در بخشهای مختلف آن فعالیت كرده باشند و ثانیا” موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذكر شد،

سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمان به ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و كاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی كشیده نشده است و همه اعضای شركت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یك مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.درشكل شماره یك اهمیت این مسئله در سلسله مراتب سازمان های ژاپن نشان داده شده است.

مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و كارمندان به قدری وسیع است كه هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یك مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهای مختلف كارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.

«هوندا»، مدیر بزرگترین شركت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر كار». مدیران ژاپنی می دانند كه دشواریهای كارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق كنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید كه عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشكل در كارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا” می توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگیر در این دشواری صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مدیران می توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله كه تغییر امری است ثابت، یك تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا” یك تناقض نماست.
در سال 8491 میلادی، شركت هوندا كه نمونه كامیابی مدیریت ژاپنی در آمریكاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شركت، موتورهای بنزینی كوچك و كاركرده را خریداری و بازسازی می كرد تا روی دوچرخه ها نصب كند. سال بعد، شركت موفق شد موتورهای 05 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یك طرح پیشرفته و ابتكاری را ارائه كرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیكلت كرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شركت سازنده موتورسیكلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 0691، این شركت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.

نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشكلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند كه البته كاملا” معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملكرد آنها می تواند موجب كامیابی و یا شكست سازمان گردد. لذا بر ماست كه بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شركتهای مختلف آموزش دهیم.

هم اكنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه كه مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای كه می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، كاركنان معمولا” نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است،

چنین می پندارند كه هیچ تكیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می كنند. به نظر «اوكی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان كاركنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت كه هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر كشورها تعمیم داد. مدیریت آمریكایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله در فایل ورد (word) دارای 5 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مسأله در فایل ورد (word) :

مقدمه

1- شناسائی وضعیت
2- ایجاد بدیل
3- ارزیابی و انتخاب
4- اجراء و پیشگیری

برای حل مشكلات در سازمان از روش منطقی حل مسئله استفاده می كنیم در مرحله (1) اهمیت و تعریفی از مسئله بوجود آورده و به اهمیت مسئله پی برد سپس تعریف و تشخیص مسئله بعد انتخاب بهترین راه حل و بعد از آن ارزیابی مسئله و بهترین راه حل را انتخاب كرده و به حل مسئله می پردازیم.
نرسیدن به موقع گواهی های آموزشی دعوت نامه ها به صاحبان است می باشد مرحله تشخیص مسئله می باشد و به دنبال دلیل آن در سازمان می گردیم احتمال می دهیم به دلیل كمبود نیروی كار است زیرا تنها چیزی است كه همیشه همكاران از آن شكایت می كنند

و به مدیر در مورد حل این مسئله شكایت می كنند همیشه این گواهی ها در سازمان یا آماده نیست یا دیر آماده می شود ولی باید این گواهی حتما به صاحبانش در همان دوره می رسید ولی این امكان فراهم نبوده به خاطر اینكه ارباب رجوعها در مورد این مسئله همیشه شكایت می كند و بیان می كردند كه چرا اینقدر برای گواهی باید معطل شویم از مسئله تعریفی به وجود آورده

و سپس وارد مرحله انتخاب بهترین راه حل و پیدا كردن بهترین راه حل تصمیم گیری مسئله را حل كند پس در ابتدا به مسئله كمبود نیروی كار توجه می كند بعد از این كه نیروی كار را افزایش می دهد متوجه می شود هنوز كار تایپ و تایید و اصلاح نامه و گواهی ها تمام نشده و دو مرتبه از مسئله تعریفها دیگر ارائه می دهد و به ارزیابی ساعتهای كاری می پردازند ولی مجدد متوجه می شود به كاری اساسی تر نیازمند است

و آن اینكه از Tecnology استفاده كند زیرا روابط از غیر رسمی هم جلوگیری می كند نرم افزار جدید برای ثبت و تاثیر و قرار گرفتن تائید ها ؛ گواهی ها (نامه) شبكه استفاده می كند و از نیروی كار جدید می خواهد به جای استفاده از روش قدیمی از این نرم افزار استفاده كنند گواهی ها را وارد شبكه كنند و از مهندسان و برنامه نویسان سازمان می خواهد كه شبكه را زیر نظر قرار بدهند و نتیجه كار را ارائه دهند سپس متوجه می شوند هنوز بهترین راه كار را نتوانستند پیدا كنند به دلیل اینكه این سیستم مربوط به سازمان مركزی است و خرده سیستمها و زیرگروههای سازمان این نرم انفزار را ندارند

بنابراین تصمیم می گیرند به زیر گروههای این نرم افزار ارائه شود آنها هم این نرم افزار را برای تائید تایپ گواهی های دوره آموزشی مورد استفاده قرار بدهند سپس مدیر از كارمندان می خواهد كه هر روز علاوه بر ساعتهای كاری خود 2 ساعت اضافه در سازمان بمانند و كار گواهی ها را تمام كنند تا بتوانند گواهی های دوره های قبلی را تمام كرده و به گواهی های دوره های جدید برسند و به بهترین انتخاب مدیر سازمان در شركت مهمترین مسئله عدم حضور به موقع كارمندان در سازمان بود دلیل اینكه ارباب رجوع ها هر روز صبح زود در محل سازمان حاضر می شوند تا بتوانند به موقع به كار خود رسیدگی كنند

و سپس به كارهای دیگر خود در ساعتهای دیگر روز برسند اما كارمندان كه دیر در محل اداره حاضر می شوند عاملی برای بهم ریختگی كار و عقب افتادن كار سازمان و معطلی زیاد ارباب رجوع ها می شوند در نتیجه مدیر سازمان تنها راه حل را این می داند كه از كارمندان بخواهد هر روز راس ساعت 7 در محل سازمان حاضر شوند و به كار ارباب رجوع ها رسیدگی كنند و در ساعت 2 محل سازمان را ترك كنند این تصمیم گیری باعث تغییر رویه ی كارهای سازمان می شود زیرا قبلا در ساعت 45/6 شروع كار داشتند تا 5/1 و این عاملی برای بهم ریختگی كار و از بین رفتن انجام كار می شد پس مدیر بهترین راه را تغییر ساعت كاری اعضای سازمان می داند و بهترین راه كار را شروع دیرتر كار می داند زیرا كارمندان سرویس نداشتند و مدیر مطمئن است كه هیچ كدام قبل از 7 نمی توانند در سازمان حاضر شوند در نتیجه اجرای این روش بهترین راه برای حل مشكل سازمان و ارباب رجوعها شد.

تصمیم گیری در مورد مسئله سوم در مورد تصمیم هایی است كه مدیر یك شركت بازاریابی برای حل مسئله فروش خود دارد ارائه می شود اعضای یك سازمان متوجه می شوند شركت هر سال هر دوره نسبت به دوره قبلی فروش كمتر پیدا می كند و رقبا كاملا دارند بازار ها را احاطه می كنند بهترین منظور مدیر تصمیم به كمك گرفتن از بازاریابهای مختلف و مشاوران مختلف استفاده كنند و همه ی انها برای حل مسئله نظارت ویژه خود را دارند مدیر تصمیم می گیرد تمام تصمیم ها را از آنها كسب كرده سپس این تصمیم ها را طی جلسه ای با اعضای خود بیان نماید سپس برای حل مسئله خود بهترین راه حل را انتخاب كند و بهترین دلیل را تشخیص دهد برای حل مشكل یكی از مسئولان بازاریابی دلیل اولیه را كمبود استفاده از Adv تبلیغات می داند

و بیان می كند بهترین كار این است كه از كار ویزیت Bilbord و تبلیغات تلوزیونی شروع كند مشاور دوم كه مدیر با او صحبت می كرد بیان می كند بهترین راه حل این است كه كالا را با بسته بندی جدید وارد بازار كنید و مشاور بعد بیان می كند بهتر است مسئولان فروش با روحیه بهتر با تغییر دكوراسیون و فضای جدید با مشتری مواجه شوند و مدیر تصمیم می گیرد در جلسه این راه حل ها را بیان كند طی جلسه افراد به این نتیجه می رسند كه بهتر است ابتدا تغییری در شكل ظاهری بسته بندی كالا ایجاد كند سپس طی آگهی های تلوزیونی و تبلیغات جدید بازار را به شكل جدید با كالای خود آشنا كند

سپس از مسئولان فروش جدید هم در سازمان استفاده كنند افراد جوان تر را بیاوریم برای فروش و افراد مسن تر كه دارای تجربه هستند بر كار جوان ها نظارت كنند سپس فضای درونی سازمان تغییرات اندكی داشته باشد تا علاوه بر تغییرات قبلی تغییرات جدید بتواند روی مشتری اثر بگذارد در نتیجه بهترین تصمیمها را توانسته بودند برای حل مشكل ارائه بدهند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله رشته کنترل کیفیت در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله رشته کنترل کیفیت در فایل ورد (word) دارای 65 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله رشته کنترل کیفیت در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله رشته کنترل کیفیت در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله رشته کنترل کیفیت در فایل ورد (word) :

کنترل کیفیت

فصل اول : تاریخچه
فصل دوم : مفاهیم
فصل سوم: ابزارهای کنترل کیفیت آماری
مقدمه

نگرش کیفیت دارای تاریخی به در ازای عمر انسان در روی زمین است. در مفهوم خیلی ساده و ابتدایی آن انسانهای نخستین غذاها ومیوه های سالم را از ناسالم جدا می کردند و از مصرف غذاها یا میوه های ناسالم پرهیز می نمودند. به مفهومی دیگر هر فرد مدیر ومسئول کیفیت محصول انتخاب شده بود.
بعدها که انسان در روستا سکونت می کند قسمتی از وظیفه رویکرد کیفیت بر عهده فروشندگان محلی و دوره گردها قرار می گیرد. که کالاها یا محصولات سالم را به دست مصرف کنندگان برسانند.

با گسترش وشکل گیری کارگاههای ابتدایی و دستی در روستاها انتظار تکرار پذیری به کارهای صنعتگران محلی شکل می گیرد و با گسترش تجارت به فراتر از مرزهای روستا، مسئله بازرسی وکنترل صادرات شکل می گیرد. با پیدایش انقلاب صنعتی و فراگیر شدن صنعت استاندارد سازی کالاهای تولیدی ومنطبق بودن کالاها مطابق با انتظارات مشتری اهمیت بیشتری می یابد. اما برای دستیابی به این مفهوم بیشتر بر بازرسی محصولات تولیدی در پایان خط تولید تاکید می شد چیزی که امروزه بعنوان بازرسی شناخته میشود نه فرآیند کیفیت.

در سال 1924 والتر شوارت از موسسه تلفن بل یک نمودار آماری به منظور بهبود ویژگیهای محصول ارائه داد. بعداً در همان ده داج و دو مینگ که هر دو باز از موسسه بل بودند مفهوم نمونه گیریهای بازرسی 100 درصد را ارائه نمودند. در سال 1946 انجمن کنترل کیفیت در آمریکا شکل گرفت، این سازمان از طریق مقاله ها کنفرانس ها وکلاسهای آموزشی مفهوم کنترل کیفیت را برای همه محصولات و خدمات توسعه وبهبود داد. درسال 1950 ادوارد رمینگ که مفهوم کنترل کیفیت آماری را از شوارت اقتباس کرده بوده مجموعه ای از سمینارها در مصنوعات روشهای آماری ومسئولیت کیفیت به مهندسین و مدیران ژاپنی ارائه نمود.

در سال 1954 ژوزف جوران اولین سفرش را به ژاپن انجام داد و بر مسئولیت مدیریت به منظور دستیابی به کیفیت تاکید کرد.
درسال 1960 اولیه حلقه های کنترل کیفیت به منظور دستیابی به اهداف بهبود کیفیت شکل گرفت. در همین سالها تکنیکهای آماری ساده بوسیله کارگران ژاپنی به کار گرفته شد. در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 مدیران آمریکایی سفرهای متعددی به ژاپن به منظور یادگیری معجزه ژاپنی ها در خصوص کیفیت انجام دادند هرچند بعلت آنکه آمریکاییها قبلاً نوشته های دمینگ وجوران را در خود آمریکا خوانده بودند این سفرها غیر ضروری و به نظر میرسید. با این وجود رنسانس کیفیت در محصولات و خدمات آمریکایی شروع به ظهور نمود و در اواسط دهه 1980 مفهوم مدیریت کیفیت جامع منتشر شد.
در اواخر دهه 1980 صنایع اتومبیل شروع به کارگیری به SPC نمودند و بدنبال آن سایر صنایع شروع به بکارگیری آن نمودند.

جینیچی تاگوچی مفهوم طراحی انعطاف پذیر را معرفی نمود وموجب ظهور مفهوم طراحی آزمایشات بعنوان یک ابزار با ارزش در بهبود کیفیت گردید. در دهه 1990 سازمان بین المللی استاندارد (ایزو 9000) بعنوان یک مدل گسترده جهانی برای یک سیستم کیفیت معرفی گردید. و بعداً صنایع اتومبیل سازی این مفهوم را با تأکید بر رضایتمندی مشتریان توسعه وبهبود دادند. به دنبال آن ایزو 14000 بعنوان یک مدل جهانی برای سیستمهای مدیریت زیست محیطی معرفی گردید.

جوران 1954 TQM
فیگنبام 1951 TQC
ایشیکاوا 1950 QE
شوارات 1924 SQC
1456 تست مرغوبیت در زمان هنری مشتم
1100 بازرسی توسط ناظر و سرکارگر
بابلیها 1000م توزیع و اندازه گیری کالا
3000 ق م
شکل 1-1- تاریخچه کیفیت در جهان
منبع : مدیریت کیفیت فرآیند تألیف محمود حاجی شریف

دیدگاهها و نظریات بنیانگزاران کیفیت
1-1ادوارد دمینگ

دکتر ادوراد دمینگ (1993- 1900) فلسفه اش را تحت عنوان کنترل وکیفیت و مدیریت کیفیت منتشر نمود.
وی در سال 1928 به عنوان یک آمار شناس از دانشگاه یل فارغ التحصیل شد او مدت کوتاهی بعد از جنگ جهانی دوم ایده هایش را منتشر نمود و در حالی که ایده هایش در ایالت متحده آمریکا با استقبال چندانی مواجه نشد در ژاپن با استقبال شدید روبرو گردید وژاپن را در دستیابی به نیروی صنعتی یاری نمود. تئوریهای ادوارد دمینگ تاکید زیادی بر درگیر نمودن مدیریت در امر، کیفیت ،بهبود دائمی ، تجزیه و تحلیل آماری ، هدفگذاری و ارتباطات دارد.
بر طبق نظر وی با تغییر نگرش مردم در مورد کیفیت و حذف موانعی که بر سر راه کارکنان در خصوص انجام کارها به روش بهتر وجود دارد، یک محیط حمایتی برای بهبود مستمر ایجاد می شود و بر اساس رهبران آن شرکتها بایستی وقت خود را به بهبود بلند مدت کیفیت کالاها و خدمات اختصاص دهند.

دمینگ چهارده اصل را به عنوان خط راهنمای مدیریت ارائه داد که با عمل به این 14 اصل مدیریت برای بهبود دائمی کالا و خدمات تلاش می نمایند. و به منظور حل مشکلات کیفیت، دمینگ استفاده از سیکل دمینگ را تشویق نمود که بعداً بوسیله و الترشوارت بیشتر توسعه یافت. این سیکل که مخفف آن (PDSA) می باشد. که از )plan (A) Act,(S)Study,(D)Do.(p تشکیل یافته و نگرش سیسماتیک برای حل مشکلات کیفیت می باشد.
استفاده کنندگان از این سیکل ابتدا مشکل را مطالعه نموده و برای حل آن برنامه ریزی می کنند که این امر بایستی بعنوان قسمتی از سیکل که توجه زیادی را به خود جلب مینماید محسوب شود. زیرا برنامه های خوب منجر به راه حلهای بهتری می شود. (plan)
بعد از آن بایستی راه حل صورت پذیرد.(DO)
نتایج جمع آوری و مطالعه شود. (Study)

سرانجام زمانی که ریشه مشکل پیدا شد و حل گردید تغییرات دائمی Act گردند.
اگر چنانچه مشکل حل نشده باشد بازگشت به قسمت برنامه مجدا صورت می گیرد.
شواهد بدست آمده از اصول چهارده گانه دمینگ در خصوص کیفیت حقیقتاً یک فرآیند بهبود مداوم است از نظر وی کیفیت بایستی بطور مداوم تحت نظر باشد و بمنظور دستیابی به خدمات و محصولات جهانشمول مورد ارزیابی قرار گیرد.
اصول چهارده گانه دمینگ Deming s14Principales
1- آفریدن (تولید مکمل ) هدف با ثبات برای بهبود کارها ( تولیدات و خدمات ) باشد.

2- اتخاذ یک فلسفه جدید
3- پرهیز از وابستگی بر بازرسیهای گسترده
4- پایان دادن به عادت پارامترهای بازار یابی عمدتا براساس قیمت.
5- بهبود مستمر و مداوم
6- برقراری و تامین آموزش
7- برقراری و نهادن کردن رهبری
8- برطرف کردن ترس

9- شکستن موانع موجود بین محیطهای ستادی
10-حذف شعارها ، نصیحتها و هدفهای تو خالی
11- حذف آمارهای صرفاً کمی
12- حذف موانعی که مانع احساس غرور کارکنان از مهارت خود می شود.
13- برقراری برنامه قوی تعلیم و تربیت و آموزش علمی
14- اقدام در جهت ایجاد شرایط برای انجام دگرگونی و تحول

تعریف کیفیت از دیدگاه دمینگ :
کیفیت را به عنوان سیستمها و دستگاههای بدون عیب و نقص تعریف می کند، وی تاکید دارد که فعالیتهای کیفیت هم بایستی معطوف به نیازهای حال و هم معطوف به نیازهای آینده مشتریان باشد.
دکتر دمینگ توضیح می دهد که امکان دارد نیازهای آتی مشتری ومصرف کننده توسط مصرف کننده تعیین و مشخص نشود بلکه برای مصرف کننده تعیین گردند.

کلمات کلیدی در این تعریف:
تعیین کننده بودن مشتری Customer determinantior
مشتری است که می تواند تصمیم بگیرد. که چطور یک محصول یا خدمت نیازها، ضروریات و انتظاراتش را برآورده نماید.
تجربه واقعی Actual experience
قضاوت مشتری در مورد کیفیت محصول یا خدمت نه تنها شامل زمانیکه محصول یا خدمات را می خرد می باشد بلکه در طول زمان استفاده نیز می باشد.
ضروریات Requirements
جنبه ها یا ویژگیهای یک خدمت یا محصول ممکن است بصورت مکتوب ، آگاهانه و یا فقط بصورت یک احساس از طرف مشتری تقاضا شده باشد.
4- علمکرد تکنیکی Technically operational
ویژگیهای محصول یا خدمت ممکن است بطور واضح از طریق جملات یا کلماتی بیان شده باشد.
5-ذهنی بودن subjective

ویژگیهای محصول یا خدمت ممکن است فقط در احساسات مشتری مجسم شود.
2-1ژوزف جوران
بهبود کیفیت بعنوان قسمتی از شامل فراهم آوردن آموزش در روشهای کیفیت، ایجاد تیمهای حل مشکل و شناخت نتایج است .جوران تاکید بر نیاز به بهبود در کل سیستم داشت و به منظور بهبود کیفیت افراد در یک شرکت نیاز به بهبود تکنیها و مهارتها و درک چگونگی و کاربرد آنها را جوران سه فرآیند مدیریتی را پیشنهاد می نماید:
• برنامه ریزی کیفیت
• کنترل کیفیت
• بهبود کیفیت
جدول فرآیند مدیریتی جوران:

برنامه ریزی کیفیت کنترل کیفیت بهبود کیفیت
تعیین اینکه مشتریان چه کسانی هستند. ارزیابی علمکرد واقعی محصول ایجاد یک زیر بنا برای بهبود وکیفیت
تعیین نیازهای مشتریان مقایسه علمکرد واقعی با اهداف تعیین شده برای محصول مشخص نمودن پروژه های بهبود
بهبود ویژگیهای محصول به طوریکه جوابگوی نیاز مشتریان باشد. اهداف تعیین گردیده برای محصول ایجاد تیمهای پروژه
بهبود فرآیند هایی که قادر به تولید ویژگیهای محصول باشند.

انتقال برنامه ها به نیروها عملیاتی عمل کردن بر روی تفاوتها فراهم آوردن تیمهایی به منظور شناسایی دلایل مهارتها
ایجاد کنترلهایی به منظور در نظر گرفتن تفاوتها
طبق تعریفی که دکتر جوران از کیفیت در کتاب خود بنام کنترل کیفیت جوران ارائه می دهد: کیفیت را بعنوان تناسب کالا یا خدمت با مشخصات تعیین شده یا استاندارد ها تعریف می نماید.

با پیروی از نظرات دکتر جوران شرکتها می توانند هزینه های مرتبط با کیفیت ضعیف را کاهش داده و ضایعات دیرینه را از سازمانشان حذف نمایند.
برنامه ریزی کیفیت: بهبود روشها به منظور تطبیق کالاها و خدمات با نیازهای مشتریان را تشویق می نمایند.
کنترل کیفیت در برگیرنده فرایند موفقیت مداوم شرکت است. در مقاله جوران تحت عنوان رهبری برای کیفیت دکتر جوران اهمیت دستیابی به کیفیت نهایی بوسیله ، شناسایی نیاز برای بهبود، انتخاب پروژه های مناسب و ایجاد یک ساختار سازمانی که راهنمایی کننده به منظور تجزیه و تحلیل پروژه ها باشد را پیشنهاد نموده است. کوشش های بهبود موفقیت در هم شکستن مقاومت های ناشی از افکار و نگرشهای قدیمی را از تشویق می نماید.
در رویه کاربردی پروژه تیمهای پروژه به منظور بررسی و حل مشکل خاص شکل می گیرند.

به منظور راهنمایی تیم های پروژه برنامه جوران یک کمیته رهبری (کمیته مامور تهیه برنامه کار) را ایجاد می نماید. کمیته رهبری سه هدف را دنبال می نماید.
1- مطمئن شدن از تاکید بر روی اهداف شرکت 2- واگذاری اختیار3- بررسی مشکل

تنوع پذیری چند هدف را دنبال می نماید.
اولاً : اجازه طرح دیدگاههای متفاوت را میدهد. بنابراین از پاسخ های از قبل متصور شده به مشکل اجتناب می شود بنابراین منجر به پیدا کردن راه حلی واقعی برای مشکل می شود.

دوم اینکه : اعضای گروه به دلیل اینکه به شدت وجود خود را در گروه پروژه می بینند آرزوی بکار گیری راه حل داده شده را دارند.
سوم اینکه : زمینه های مختلف اعضای گروه مقاومت فرهنگی در برابر تغییر را در هم می شکند.
چهارم اینکه : تیمهای پروژه به منظوره استفاده از یک نگرش سیستماتیک جهت حل مشکل تشویق میشوند اعضای گروه از تجزیه و تحلیل پارتو نمودار علت و معلول و به منظور واضح نمودن مشکل و تعیین دلیل واقعی مشکل استفاده می نماید.
زمانیکه علت تعیین گردید: پیدا نمودن راه حل » آزمایش راه حل و برقراری راه حل هایی که مشکل را به طور موثر حل نماید. به دنبال می آید.
کنترل نمودن تغییرات همچنین به عنوان قسمت مهمی از کوشش بهبود می باشد.
طبق نظر جوران

مراحل بهبود کیفیت در عمل را می توان به شرح زیر خلاصه نمود:
1- اولویت بندی پروژه ها
2- تجزیه و تحلیل پارتو بر روی نشانه های مشکل
3- آزمون فرضیه ها وتجزیه و تحلیل داده ها
4- دادن حدس هایی در خصوص دلایل مشکل
5- محدود نمودن فرضیه های داده شده به چند فرضیه
6- طراحی آزمایشات
7- تصویب طرح و فراهم نمودن اختیارات لازم
8- بکار گیری آزمایشات پیدا نمودن دلیل مشکل
9- پیشنهاد راه حل برای علت مشکل

10- آزمایش راه حل ها
11- عملیات لازم به منظور نهادینه کردن راه حل داده شده
3-1 فیلیپ کرازبی
کرازیی 1926 بر تاکید مدیریت نقایص و هزینه کیفیت را دارد. تولید محصولات به طور صحیح در اولین زمان بدون هیچ گونه عیبی هزینه های کیفیت : هزینه های مرتبط با فراهم نمودن محصولات مطابق با انتظارات مشتریان است. این هزینه ها ممکن است در برگیرنده هزینه هایی بازرسی دوباره کاری هزینه قراضه ها یا هزینه هایی که به منظور تصحیح اشتباهاتی که رخ داده اند باشد. برنامه در برگیرنده چهار اصل مستقل مدیریت و چهارده مرحله مدیریت کیفیت است. اصول مستقل (مطلق) مدیریت کیفیت کرازبی عبارتند از :
1- تعریف کیفیت (مفید بودن به الزامات تعریف صورت گرفته)
2- سیستم کیفیت (جلوگیری از نقایص)
3- استاندارد عملکرد کیفیت (نقایص صفر)
4- اندازه گیری کیفیت (هزینه کیفیت )
اصول چهار ده گانه کرازبی عبارتند از

1- تعهد مدیریت Management commitment
2- برنامه بهبود کیفیت Quality Improvement Program
3- اندازه گیری کیفیت Measurement of the quality
4- تعیین مفهوم هزینه Definition of the quality
5- آگاهی کارکنان Employee recognition
6- تعیین علتهای اشتباه Definition of error causes
7- تعیین کارکنانEmployee recognition
8- شورای کیفیت Quality Council

9- تداوم فرآیند process Continationto the
10-رویه لازم برای حل مسئله procedure for problem resolution
11- برنامه کاری بدون نقص zero defect program
12- آموزش و مشارکت کارکنان Employee training and partricipation
13-روز کاری بی نقص A zero defect day
14- تعیین هدف به عنوان یک ر برای درگیری فعالیتها
چهار اصل مدیریتی کیفیت در برگیرنده انتظارات برای یک فرآیند بهبود دائمی می باشد. اولین اصل کیفیت را به عنوان پیروی از نیازمندی های مشتری تعریف می نماید.

کرازبی تاکید بر تعیین نیازمندیهای مشتری ، تعریف این نیازمندیها و تا آنجائیکه ممکن باشد واضح نمودن این نیازمندیها و سپس تولید محصولات یا ارائه خدمات به نحویکه با نیازمندیهای مشخص شده منطبق باشد می نماید. پیشگیری از این نقایص دومین اصل می باشدو آن عبارت است از اینکه کالا یا خدمت ارائه شده بتواند نیازمندیهای مشتری را بر آورده نماید.
تعیین ریشه دلایل نقص و پیشگیری از وقوع مجدد آنها اهمیتی اساسی دارد.

بر طبق سومین اصل کرازبی عملکرد استاندارد بایستی بر مبنای نقایص صفر قضاوت شود. «کنترل کیفیت سنتی بر بررسی نهایی وقبول سطحی از نقایص است.» سیستمها بایستی به منظور اینکه کارها در مسیر تعیین شده صورت پذیرد ، ایجاد شوند.
اندازه گیری هزینه های بر طبق چهارمین اصل مدیریت کیفیت کرازبی با انداره گیری هزینه کیفیت و هزینه های سیستم پیشگیری بایستی مشکلاتی را که فراهم کننده بزرگترین فرصت برای بهبود است را مجزا شناسایی نماید.
هزینه های پیشگیری شامل: هزینه های بازرسی ، هزینه های مرتبط با عدم رضایت مشتریان ؛ دوباره کاریها، قراضه ها، اتلاف وقت، هزینه های مواد و هزینه هایی که شامل هر نوع اتلاف منابع است می باشد. در بعضی از موقعیتها ممکن است کیفیت نامحسوس باشد. کرازبی در خصوص پنج فرض اشتباه در مورد کیفیت سعی کرده که کیفیت را محسوس وقابل درک نماید.

اولین فرض اشتباه این است که کیفیت را به معنای خوبی یا کالای لوکس معنا شود که این مسأله کیفیت را به صورت یک اصطلاح نسبی در می آورد. جهت رفع این مشکل از بی پیشنهاد تعریف کیفیت را با توجه به نیازمندیهای مشتری می نماید.
دومین فرض اشتباه این است که کیفیت غیر محسوس است و بنابراین غیر قابل اندازه گیری در نظر گرفته شود . جهت رفع این مشکل کرازبی پیشنهاد اندازه گیری کیفیت بوسیله هزینه های مرتبط با کیفیت را می نماید. هزینه ای مرتبط با کیفیت شامل ، شکستها ؛دوباره کاریها، قراضه ها، بازرسی پیشگیری و ازدست دادن مشتریان وحسن شهرت است.
سومین فرض اشتباه این است که کیفیت به معنای اقتصادی بودن معنا می شود در اینجا این فکر اشتباه به ذهن خطور می نماید. که کیفیت به معنای ساختن چیزهای لوکس در یک محصول یا خدمت دانسته شود. برای رفع این مشکل کرازبی پیشنهاد انجام دادن امور برای اولین مرحله و در طریقه درست آن را می نماید.

چهارمین فرض اشتباه این است که کارگران در مشکلات کیفیت مقصر شناخته شود. جهت رفع این مشکل کرازبی پیشنهاد می نماید. که مدیریت بایستی مطمئن گردد که امکانات مورد نیاز در دسترس کارگران باشد. بنحوی که کارگران قادر باشند که کارشان را به نحو احسن انجام دهند.
آخرین دیدگاه اشتباه طبق نظر کر از بی در خصوص کیفیت این است که کیفیت فقط از بخش دپارتمان کیفیت سرچشمه می گیرد .طبق نظر کرازبی مسئولیت کیفیت با تمامی بخشها است و مسئولیت بخش کیفیت آموزش و کمک نمودن به دیگر بخشها جهت در نظر گرفتن و بهبود کیفیت است
کرازبی در تعریف کیفیت ،کیفیت را بعنوان تطابق با نیازهای مشتری می داند.

4- 1والتر شوارت
دکتر والتر شوارت در دهه 1930- 1920 زمانیکه در آزمایشگاه بل کار می کرد به منظور استفاده از آمار جهت تحت نظر گرفتن و در نهایت کاهش تنوع در فرآیندهای تکراری تشویق شده و به همین دلیل وی را بعنوان پایه گذار نمودارهای کنترل کیفیت آماری می دادند.
این نمودارها برای اولین بار در شانزدهم ماه می 1924 در یادداشتهای شورات ظاهر شد. و بعدا در سال 1931 در کتاب وی تحت عنوان کنترل اقتصادی کیفیت محصول ساخته شده ظاهر گردیدند . در این کتاب دکتر شوارت اصولی را که بر مبنای آنها کنترل کیفیت شکل گرفته است را مشخص نمود. طبق نظر وی با استفاده از عملکرد گذشته فرآیند تولید می توان حدود کنترل را مشخص نموده وبراساس آن آینده فرآیند تولید را پیش بینی نمود. زمانی می توان فرآیند تولید را پیش بینی نمود . زمانی می توان فرآیند را تحت کنترل فرض نمود که با استفاده از تجارت گذشته بتوان چگونگی روند حدود کنترل فرآیند محصول در آینده را پیش بینی نمود.

نمودارهای کنترل آنچنانکه بوسیله دکتر شوارت تشریح شده دارای سه هدف می باشد.
1- تعریف استاندارد ها برای فرآیند ها
2- هدایت نمودن کوشش های مشکل یابی در دستیبابی به استانداردها برای فرآیندها
3- بکارگیری آنها در صورتیکه استاندارد ها بر آورده شده باشند.
5-1 – کوارو ایشیکاوا

یکی از اولین افرادی که بکارگیری کنترل کیفیت را تشویق نمود دکتر ایشیکاوا (1989-1915) بود. وی نقش برجسته ای در تعریف مجدد بکارگیری ابزارهای آماری متفاوت به منظور حل مشکلات کیفیت ایفا نمود. ایشیکاوا احساس نمود که همه افرادی که بوسیله یک شرکت استخدام می شوند بایستی در حل مشکلات کیفیت درگیر شوند.
او از هفت ابزار که کیفیت که شامل :1- هیستوگرام 2- صفحه چک 3- نقاط پراکنده 4-نمودار جریان 5- نمودار کنترل 6- نمودار پاره تو 7- نمودار علت ومعلول 8- یا نمودار استخوان ماهی استفاده نمود.

بعضی از این نمودارها از جمله نمودار علت ومعلول در دهه 1950 شکل گرفت این نمودار که درصدد دستیبابی به ریشه و دلیل مشکلات می باشد گاهی اوقات به این نمودار ، نمودار ایشیکاوا و یا نمودار استخوان ماهی به دلیل شکل خاص آن اطلاق می گردد.
مفهوم حلقه های کیفیت در طول زمان دچار تغییر و اصلاح شده است و در برگیرنده فعالیت تیم های مشکل یابی نیز شده است عضویت در حلقه های کیفیت اغلب داوطلبانه است. شرکت کنندگان آموزشهای لازم را در هفت ابزار ذکر شده دریافت داشته ، مشکلی را که بایستی بر روی آن از کار انتخاب نمود ، راه حل ها را توسعه داده و رویه های جدیدی را به منظور بهبود کیفیت ایجاد می نماید..
6-1- جینیچی تاگوچی

دکتر تاگوچی (1924) روش هایی را که به منظور جستجوی بهبود کیفیت و ثبات زیان های کمتر و مشخص نمودن خصوصیات فرآیندها وخصوصیات کلیدی که قبل از تولید لازم است را بهبود بخشید.
روش های تاگوچی برثبات عملکرد و به طور مشخص بر کاهش تنوع تاکید دارد.
دکتر تاگوچی این مفهوم که ریان کل به جامعه بوسیله یک محصول بعد مهم کیفیت کالا می باشد. را معرفی نمود در مفهوم تابع زیان تاگوچی هزرینه های تنوع را بیان نمود.

هرگونه انحرافی از هدف مشخص شده موجب زیان است حتی اگر تنوع در حدود مشخص شده باشد زمانیکه تنوع در حدود تعیین شده باشد زیان ممکن است در شکل انصباق ضعیف تکمیل ناقص زیر اندازه بودن بالای اندازه بودن و یا مشکلات تنظیم را در برگیرد.
قراضه ها،دوباره کارها، ضمانت نامه ها و زیان سرقفلی نمونه هایی است که زمانیکه تنوع ( هم ترازی ) از حدود مشخصات تعیین شده فراتر رود بوقوع می پیوندند.
شناخت تابع زیان می تواند در کمک به طراحان مجموعه کالاها و تلرانسهای ساخت کمک کننده باشد.
مخارج سرمایه ای بوسیله مرتبط نمودن هزینه انحرافات از هدف تعیین شده به هزینه های کیفیت توجیه شود حداقل نمودن عملکرد صورت می گیرد.
استفاده از روشهای تاگوچی می تواند در شناسایی مجموعه ای از پارامترهای فرآیندی ومحصول که بتواند کاهش تنوع عملکرد ر ا به دنبال داشته باشد کمک کننده باشد. روشهای تاگوچی بشکلی طراحی شده اند که می توانند عناصر مشخصی و محصولات که نامطلوب هستند. را بطور سریع و سیستماتیک شناسایی نمایند. تاکید این کوششها بر روی عناصر محصول جهت مطالعه مشخص نمودن متغیرهای مهم از طریق طراحی مجدد فرآیند و تولرانس باز کردن تولرانسهای بالا بر روی متغیرهای غیر مهم (غیر اساسی)کیفیت و هزینه نهایی محصولات ساخته شده بوسیله طراحی مجدد مهندسی و فرآیندهای سخت تعیین می شود.

7- 1- آرماند فیگن بام

دکتر ارماند فیگن بام که خود مدیر تولید شرکت جنرال الکتریک بود با تدوین روشی نشان داده است که مسولیت کیفیت به افرادی که ما فوق قسمت تولید هستند گسترش یابد. وی روشی را بوجود آورد که نشان می دهد. به اهداف کیفی نمی توان دست یافت مگر اینکه کالا بطور صحیحی طراحی، تولید و توزیع شده باشد.
فیگنبام در کتاب کنترل کیفیت جامع خود می گوید. کیفیت تشخیص مصرف کننده می باشد. که براساس تجارب واقعی مصرف کننده با یک محصول و یا خدمت بوجود می آید.و در مقایسه با نیازمندیهای مصرف کننده اندازه گیری می شود . این اعلام نیاز ممکن است مکتوب یا غیر مکتوب باشد. مصرف کننده از آن آگاه باشد و یافقط آنرا احساس کرده باشد. بطور عملیاتی و فنی تشخیص باشد یا اینکه حالت ذهنی داشته باشد. و همیشه بیان کننده یک هدف دست یافتنی یک بازار رقابتی باشد.

 

مقدمه1 -2
تا عصر تولید انبوه صنعتگران یا خود محصول تولید شده را مورد بازرسی قرار می دادند یا این کار توسط شاگردانشان انجام می شد، اگر چنانچه مشتری از محصول عدم رضایت وشکایت داشت ، این مسئله را مستقیماً با صنعتگران که بیشتر کارگاههای خانوادگی بودند درمیان می گذاشت.
به عنوان مثال در قدیم تفنگ ها را همین صنعتگران به صورت انفرادی می ساختند. اگر قسمت یا قطعه ای از این تفنگ اشکال پیدا می نمود چنانچه بر روی خود تفنگ قابل تعمیر نبود آن تفنگ دور انداخته رشد اما در سال 1798 الی وایت نی طرح ریزی و ساخت تفنگهایی را با قسمت ها وقطعات قابل تبدیل و تعویض شروع نمود که این مقدمه ای بود برای نیاز به ضرورت کنترل کیفیت زیرا اگر چنانچه قطعات تولید شده در حدود مشخصات تعیین شده نبودند نمی توانستند به سایر قسمت ها وصل شوند.
2-2- بازرسی وکنترل کیفیت

با تولید در حجم انبوه نیاز به هدایت کیفیت در خود مراحل تولید بوجود آمد و تولید کنندگان می خواستند مطئمن شوند که محصول با کیفیت بدست مصرف کننده می رسد، بازرسی دلالت بر آن دسته از فعالیت هایی دارد که به منظور یافتن وکشف عدم تطابق های لازم محصول یا خدمتی که قبلاً تولید شده صورت می گیرد. بازرسی آشکار نمودن عیب ها ونقایص بصورت یک فرآیند منظم است.
بازرسی شامل اندازه گیری ، آزمایش ، بررسی و یا ارزیابی یک یا چند جنبه از محصول یا خدمت می باشد . نتایج بازرسی با استانداردهای از قبل تعیین شده مورد مقایسه قرار می گیرد که آیا محصول یا خدمت تولید شده با مشخصات از قبیل تعیین شده مطابقت دارد یا نه ؟
در این سیستم اگر محصول یا خدمت تولید شده با مشخصات از قبیل تعیین شده مطابقت نداشته باشد کنار گذاشتن آن هزینه آور است ، چون فرآیند های لازم برای تکمیل شدن را طی نموده است در این خصوص به شکل زیر توجه کنید.

شکل 1-2
همانطوریکه در شکل شماره 1-2 دیده می شود. زمانیکه در پایان خط تولید کالاهای معیوب از سالم جدا شود. این یعنی مساوی است با این واقعیت که محصول تمامی هزینه های لازم برای تکمیل و تبدیل شدن به کالای ساخته شده را طی نموده است و بنابراین هزینه آور است. این مسئله در مورد واحدهای خدماتی نیز صدق دارد، اگرچنانچه ، خدمت ارائه شده به شکل صحیحی نباشد ، فرد دریافت کنند خدمت بایستی وقت اضافی را درسیستم جهت دریافت خدمت به طور صحیح صرف کند.

ساختمانی را تصور کنید که سقف آن به علت اشتباه در ساخت آن چکه می کند در این صورت هزینه ای که به ساکن ساختمان می رسد نه فقط شامل تعمیر سقف ساختمان است بلکه همچنین شامل هزینه ای که باعث خیس شدن اسباب و اثانیه متحمل می شود نیز می باشد. در این صورت حتی اگر سقف ساختمان تعمیر شود بازهم این ترس هنوز وجود دارد که دوباره ساختمان چکه کند و بنابراین مشتریان دیگر از آن شرکت ساختمان منصرف می شوند.
3-2 :کنترل کیفیت
کنترل کیفیتQC اشاره به استفاده از خصوصیات خاص یک کالا یا خدمت تکمیل شده و یا نیمه تمام به منظور طراحی ، تولید، بازنگری حفظ ونگهداری وبهبود کیفیت محصول یا خدمت دارد.

بنا به دلایل زیر کنترل کیفیت بالاتر از بازرسی صرف است:
1- ایجاد و برقراری استانداردهایی برای محصول یا خدمت براساس انتظارات ، الزامات یا نیازهای مشتریان است.
2- مطمئن شدن از انطباق این استاندارد با محصول یا خدمت تولید شده
3- بکارگیری اقدامات اصلاحی، در صورتیکه بین استانداردهای تعیین شده ومحصول یا خدمت تولید شده تطابق لازم وجود نداشته باشد.
4- بکار گیری برنامه هایی به منظور جلوگیری از تکرار عدم انطباق ها در آینده
این اقدامات دریک واحد تولیدی شامل تغییرات در طراحی محصول و دریک واحد خدماتی می تواند شامل تغییرات در طرز عمل یا روش کار باشد.

4-2- کنترل کیفیت آماری
در سال 1920 نمودارهای آماری به منظور تحت نظر گرفتن وکنترل ویژگی های کمی محصول یا خدمت بوسیله افرادی مانند والتر شوارت که در لابراتور شرکت تلفن بل کار می کرد بکار گرفته شد. در همان زمان کسانی مانند داج و رومینگ طرح نمونه گیری تصادفی به عنوان جانشینی برای بازرسی 100% را توسعه دادند.
به طور خلاصه استفاده از تکنیک ها و روش های آماری به منظور تحت نظر گرفتن فرآیند قطعات تولید شده تحت عنوان کنترل کیفیت آماریSQC شناخته شده است که این شامل جمع آوری داده ها، تجزیه و تحلیل در نهایت تعبیر و تفسیر داده ها می باشد.
توجه اساسی در کنترل کیفیت آماری به مسئله تحت نظارت گرفتن وکنترل تغییر پذیری در محصولات یا خدمات ارائه شده است.
5-2- کنترل فرآیند آماری

جلوگیری از تولید محصولات معیوب بوسیله بکار گیری روش های آماری و به منظور کنترل فرآیند تولید تحت عنوان کنترل فرآیند آماریSPC شناخته شده است. به منظور ساخت محصولات منطبق با مشخصات مورد نظر، نیازمند به فرآیند ثابت و قابل پیش بینی می باشد.
فرآیندی تحت کنترل آماری است که تغییر پذیری تولید محصول یا ارائه خدمت از یک قطعه به قطعه دیگر و یا از یک مشتری به مشتری دیگر ثابت و قابل پیش بینی باشد(شکل شماره 2-2) اهداف کنترل فرآیند آماری را می توان به شرح زیر خلاصه نمود.
1- تولید محصول یا ارائه خدماتی که به طور مداوم انتظارات مشتریان را با توجه به مشخصات مورد نظر برآورده نماید.
2- کاهش تغییر پذیری سال محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده که در نتیجه موجب انطباق با طرح و مشخصات تعیین شده می گردد.

2-2- پیش بینی تولید براساس فرآیندهای با ثبات (a) و فرآینده های بی ثبات (b)
3- به منظور انجام چگونگی بهبود فرآیند و داشتن نتایج تغییرات اعمال شده به طور وسیع و قابل اعتماد
4- دستیبابی به یک نوع ثبات فرآیند که امکان پیش بینی در مورد آینده محصولات و خدمات را فراهم آورد.

5- به منظور دستیابی به بهبود مداوم دراز مدت
6- به منظور حداقل نمودن هزینه های تولید از طریق به حداقل رساندن هزینه های مرتبط با قراضه های یا دوباره کاره های محصولاتی که خارج از حدود مشخصات مورد نظر هستند.

7- به منظور تاکید وکمک به فرآیند حل مشکل
8- به منظور حمایت و پشتیبانی از تصمیمات مرتبط با اطلاعات آماری در خصوص فرآیند تولید
9- به منظور فراهم آوردن بازخور مورد نیاز برای تولیدات فعلی
10- به منظور افزایش سودآوری
11- به منظور افزایش بهره وری

نتایج مثبت ناشی از بکار گیری کنترل فرآیند آماریSPC را می توان به شرح زیر خلاصه نمود.
1-همسانی ستاده ها یا محصولات
2-کاهش دوباره کاری ها
3- محصولات معیوب کمتر

4- افزایش ستاده ها یا محصولات
5- افزایش سودآوری
6-هزینه کمتر
7- خطاها یا اشتباهات کمتر
8- ثبات وقابل پیش بینی بودن کیفیت محصولات
9- قراضیه های کمتر
10- خوابیدگی یا ازکار افتادگی کمتر ماشین آلات
11- اتلاف کمتردر ساعات کار نیروی انسانی
12- افزایش رضایت شغلی
13-بهبود موقعیت رقابتی شرکت

14- اصطلاحات واقعی برای تصمیم گیری
15- افزایش رضایت مشتری
16- افزایش درک فرآیند
17- بهبود طراحی در آینده

6-2- کنترل کیفیت جامع و مدیریت کیفیت جامع
درسال 1951 دکتر فیگنبام تحولی در نگرش ایجاد کرد وکنترل کیفیت جامعه TQC در جایگزین کیفیت آماریSQC نمود. وی در تعریف خود از کنترل کیفیت جامع TQC می گوید.
کنترل کیفیت جامع عبارت است از یک سیستم موثر و کار آمد برای جامعیت بخشیدن به فعالیت هایی نظیر افزایش کیفیت ، حفظ استانداردهای کیفی ، و بهبود کیفیت محصولات در سطح اقتصادی، که توسط بخشهای مختلف اعم از بازاریابی ،مهندسی ، تولید و خدمات پس از فروش و ; برای جلب رضایت کامل مشتریان صورت می گیرد.
در سال 1954 ، جوران برای اولین بار کنترل کیفیت از دیدگاه مدیریت را مطرح ساخت. همچناکه استفاده از فرایندهای آماری کنترل رو به گسترش بود صنعت نیازمند به توسعه یک سیستم جامع برای محصولات و خدمات بود.

TQM می توان به عنوان یک می توان نگرش مدیریتی که تاکید خاص بر بهبود مداوم فرآیند و سیستم به عنوان وسیله ای در جهت رسیدن به رضایت مشتری و به منظور اطمینان از موفقیت دراز مدت شرکت دارد را تعریف نمود.

بر طبق نظر موسسه TQM آمریکا:
مدیریت کیفیت جامع TQM یک سیستم مدیریتی یا مجموعه ای از اصول و نحو عملیات می باشد که پایه و اساس بهبود تدریجی و پیوسته سازمان بوده و در راستای آن تمام اعضای سازمان درگیری شده و تلاش می کنند و هدف آن جلب رضایت مشتریان چه در حال حاضر وچه در آینده می باشد.
از آنجائیکه نیاز ها، الزامات و انتظارات مشتریان همیشه در حال تغییر است مدیریت کیفیت جامع TQM نیز بایستی به منظور پیگیری اهداف متغیر خود را با این تغییرات منطبق نماید

 
بنابراین در مدیریت کیفیت جامع سه نکته اساسی وجود دارد:
1- تشخیص نیازهای مشتری «بازار »
2- تعیین اولویت های نیاز مشتری «سلیقه مشتری»
3- تولید به طریقی که مورد پسند مشتری باشد« کیفیت نهایی»

در شکل 3-2 این الزامات نشانه داده شده است.

شکل 3-2- الزامات مدیریت کیفیت جامع
منبع : مدیریت کیفیت فراگیر تالیف محمود جامی شریف

شکل 4-2 – بخش های مرتبط TQM
منبع Donnac.s.srmmors”Quality”

TQM براساس مشارکت همه اعضا و بخش های یک سازمان به توسعه مداوم فرآیند ، محصولات، خدمات شرکت و همچنین بهبود فرهنگی که در آن کار می کند می باشد.
نتایج حاصل از بکارگیری TQM را می توان در :
الف- مشتریان راضی
ب- کارکنان ثروتمند
ج- در آمد بیشتر
د- کاهش هزینه ها خلاصه نمود.

7-2: تفاوت TQM و TQC
به طور کلی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر آمیزه ای از خودکنترلی و اخیتار معطوف به هدف می باشد هر اندازه سازمان خود کنترلی بیشتر باشد سیستم به سوی مدیریت جامعه TQM نزدیکتر است و بالعکس هرچه کنترل در سازمان بیشتر شود سیستم به سوی کنترل کیفیت جامع T.Q.C سوق داده می شود ، که این مسئله در شکل شماره 5-2- نشان داده شده است.

شکل شماره 5-2: رابطه TQM و TQC با کنترل خود کنترلی
منبع : سیستم مدیریت کیفیت جامع تالیف محمود حاجی شریف
8-2 عوامل اثر گذار بر استقرار مدیریت کیفیت جامع در موسسات

1- کیفیت و گروه
نقش گروه ها در برنامه ریزی کیفیت یا ایجاد حلقه های کیفیت حائز اهمیت است.
گروهها در ایجاد فرهنگ مشارکت ایجاد انگیزه کاری و رشد بهره وری سهم بسزایی دارند وبدیهی است که در هر سازمان چگونگی تشکیل آنها ، نقش مدیر در این گروهها ، اعضای این گروهها و نحوه عضویت در آنهاباهم فرق دارد.

2- کیفیت و مدیریت
مدیریت در بار آوری بهره وری و اثر بخشی سیستم های کیفیت نقش رسالتی دارد. در ژاپن اعتقاد بر این است که مدیر به عنوان عضوی از مجموعه وسیع کیفیت باید فعالانه عمل کند.
جهانی اندیشیدن و بومی عمل کردن، تفکرات راهبردی ، فراهم آوردن تفویض اختیار ، انجام اقدامات پیشگیرانه از جمله مواردی است که مدیران بایستی به آن توجه داشته باشند، به علاوه اعتقاد بر این است که مدیران بایستی در کیفیت آینده نگر ، محصولاتی با کیفیتی بیش از انتظار مشتری به بازار عرضه می شود. زیرا در این حالت خلاقیت وابتکار کارکنان در پیش بینی نیازهای مشتریان بسیارحائز اهمیت است.
3- کیفیت سیستم وفرآیند

اگر کیفیت به منزله یک سیستم مد نظر باشد، سوال این خواهد بود که ، چه زیر سیستم هایی را می توان برای آن تعریف کرد؟
سیستمهایی از قبل حلقه های کیفیت سیستم برنامه ریزی تبلیغات ، سیستم آموزشی ، سیستم کنترل فعالیت
ازبعد از فرایند سوال این است که کیفیت از کجا شروع و به کجا ختم می شود و درطی این مراحل چه فعالیتهایی و در چه بخشهای صورت می گیرد؟
می توان این فرآیند وبخش ها را به شرح زیر خلاصه کرد.

نیازهای کنترل نیازهای عملیات تولید مشخصات عمومی و مهندسی محصول نیازهای طراحی نیازهای مشتری
4- کیفیت و فرهنگ
آیا به همان روشی که کشور ژاپن توانست کنترل کیفی را در صنایع خود نهادینه کنند. سایرین بایستی همان راه را طی کنند؟
موضوع حائز اهمیت به مبانی فرهنگی خاص ژاپنی ها قبل از جنگ جهانی دوم بر می گردد. که در آن سختکوشی ، داشتن دید بلند مدت و سیستم استخدام مادام العمر وجود داشته است و در زمانی که دمینگ کنترل کیفیت را در این کشور مطرح کرد. ( در سال 1950) توانست این دانش را با ویژگی های ملی واجتماعی خود تطبیق دهد بدیهی است که در سایر کشور، انظباط عادات اجتماعی گرایش های عادات مذهبی از عواملی عمده تاثیر گذار ، در بکار بری سیستم کنترل کیفی می باشد و حتی در صنایع مختلف نیز بایستی با توجه به فرهنگ خاص آن سازمانها صورت گیرد.

به عبارت دیگر بکارگیری سیستم کنترل کیفی در دو صنعت از گروه صنایع فولاد باهم فرق دارد. یعنی اینکه نخستین گام در خصوص استقرار سیستم کیفیت ارائه تعاریف دقیق فرهنگهای خاص آن سازمان است.
9-2 : دوایر کنترل کیفیت
به منظور ارتقاء بهره وری ، استراتژی متنوعی ابداع گردیده است که یکی از موفق ترین آنها QC می باشد QC به عنوان یکی از ابزارهای کنترل کل فرآیند تولید نقش مهمی را در ارتقاء و بهبود کیفیت جامع سازمان ایفا می نماید.

ژاپنی ها با تلفیق روشهای مشارکتی جهت ارتقاء کیفیت دوایری ایجاد نمودند که دوایر کنترل کیفیت QC نام گرفت این دوائر امروز با حدف کلمه کنترل دوایر کیفیت QCC خوانده می شوند.
سابقه تشکیل دوایر کنترل کیفیت به نظرات پروفسور ادوارد دمینگ بر می گردد که ژاپنی ها توانستند روش ها ومفاهیم او را جذب نمایند و به عنوان بنیانگذاران این روش شناخته شوند.
دوایر کنترل کیفیت گروههای داوطلبی از بخش های مختلف مانند، مهندسی ، ساخت، خرید فروش، طراحی و حتی مشتریان می باشند. این گروهها با دیدن آموزشهای خاص ، مهارت های حل مشکل را کسب می نمایند و سپس برای پدید آوردن اندیشه هایی در ارتقاء بهره وری و اوضاع کاری دور هم جمع می شوند وبه رفع مشکلات چاره اندیشی نموده و راه حل ارائه می نمایند. سپس این راه حل ها را برای ارزیابی واجرا به مدیریت می فرستند. این دوایر با شرکت 5 تا 6 کارگر و کارمند ومهندس از بخش های مختلف تشکیل می شود.

درژاپن تشکیل دوایر کیفیت به امری روزمره تبدیل شده است .در هر سازمان دارای دوایر کیفیتی QC که مسئولیت مشخص دارند تقسیم می شود و از این طریق توانسته اند تولید کالاهای معیوب را به صفر نزدیک می نمایند.
فلسفه این تفکر این است که باید به انسانها بهاء داد وکیفیت زندگی آنها را ارتقاء بخشید و درواقع طبق این تفکر بیشترین بهاء به کارگران از همه به مشکلات تولید نزدیک ترند داده می شود.
موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران
در دی ماه سال 1332 طرح ایجاد یک سازمان جهت تهیه استاندارد در ایران به تصویب وزارت بازرگانی وقت رسید از آغاز سال 1332 مقدمات تاسیس در ایران آماده شد. در هفتم مهرماه سال 1338 عنوان اداره مذکور به موسسه استاندارد تغییر یافت و در 25 خرداد ماه سال 1339 اجرای قانون مربوط به اجازه تأسیس مؤسسه استاندارد ایران که به تصویب قوه مقننه رسیده بود ابلاغ شد.

با توجه به گسترش اقدامات موسسه ، ساختمان آزمایشگاههای شهر صنعتی کرج نیز در اختیار موسسه قرار گرفت و موسسه مذکور موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران نامیده شد.
در سال 1340 عضویت موسسه در سازمان بین المللی استاندارد به تصویب مجلس رسید.
در دیماه سال 1349 مواد الحاقی به قانون موسسه استاندارد که به تصویب قوه مقننه رسیده بود به موسسه ابلاغ شد براساس قانون مذکور به موسسه این اختیار اعطا شد که اجرای استاندارد فرآورده هایی را که از نظر ایمنی یا حفظ سلامت عمومی حائز اهمیت باشد به منظور حمایت از مصرف کننده اجباری اعلام کند.

در تاریخ 25/11/1371 قانون اصلاح قوانین و مقررات موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به تصویب مجلس رسید.
براساس اصطلاحات انجام شده ، اهم از وظایف موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران در خصوص استانداردها به شرح زیر است.
1- تدوین استانداردهای ملی
2- کنترل کیفیت کالاهای صادارتی مشمول استاندارد اجباری
3- کنترل کیفیت کالاهای وارداتی مشمول استاندارد اجباری
4- آزمایش و تطبیق نمونه کالا با استاندارد های مربوط

5- انجام تحقیقات علمی و فنی جهت تدوین استاندارد ارتقای کیفیت کالاهای تولید داخلی و ; در زمینه های مربوط به استاندارهای بین المللی رایج در بازارهای جهانی نیز تلاش هایی توسط مسئولان وکارشناسان مربوط صورت گرفته است از جمله مهمترین اقدامات انجام شده در این زمینه ، تدوین، تصویب و انتشار برخی از استاندارها به عنوان استاندارهای ملی ایران است. در این راستا ،درجلسه مورخ 1/7/74 نخستین کمیته ملی استاندارد مدیریت و تضیمن کیفیت استاندارهای بین المللی مربوط به شرح زیر به تایید رسیده است.
1- استاندارد ایران – ایزو 8402 مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت – اصطلاحات و تعاریف{ISIRI-ISO8402}
2-استاندارد ایران – ایزو 9001سیستمهای کیفیت – الگو برای تضمین کیفیت در طراحی و توسعه ، تولید ، نصب و ارائه خدمات {ISIRI-ISO9001}
3- استاندارد ایران ایزو 9002 سیستم های کیفیت الگو برای تضمین کیفیت در تولید نصب و ارائه خدمات
} {ISIRI-ISO9002

4-استاندارد ایران – ایزو 9003 سیستم های کیفیت الگو برای تضمین کیفیت در بازرسی و آزمون نهایی
} {ISIRI-ISO9003
استاندارد های فوق در دی ماه 1374 بوسیله کمیسیون فنی به عنوان استاندارد ملی ایران انتشار یافته است.
از اقدامات دیگر موسسه استاندارد درباره استاندارهای بین المللی فعالیت در کمیته های فنی ایزو و تلاشهای بین المللی در داخل و خارج از کشور در مورد استاندارهای بین المللی ایزو 9000 بوده است این موسسه با شرکت SGS سوئیس که یک شرکت معتبر بین المللی است به انعقاد قرار داد مبادرت کرده است . در حال در ایران گواهینامه های مطابقت با استاندارهای ایزو 9000 مشترکان توسط موسسه استاندارد وشرکت بین المللی SGS-ICS در ژنو با اعتبار ملی و بین المللی صادر می شود.

ISO-9000
سازمان بین المللی استاندارد (ISO) یک سازمان تخصصی جهانی است که در زمینه استاندارد ریزه کردن روشها و فرآیندها ومحصولات فعالیت می کند. این سازمان در سال 1946 بعد از جنگ جهانی دوم توسط 26 کشور در لندن تأیید شد و بعد از فوریه 1947 سازمان بین المللی استاندارد رسمأ تاسیس گردید.
در اکثر کشورها مجموعه استانداردهای ISO برای مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت مورد استفاده قرار گرفته و هزاران سازمان تولیدی و خدماتی در هر بخش دولتی و خصوصی در حال پیاده کردن و اجرای این مجموعه استانداردها هستند. ایزو 9000 یکی از موفق ترین مجموعه استانداردها در تاریخ سازمان بین المللی استاندارد بوده ومعروفیت زیادی را هم برای این سازمان کسب کرده است . کلمه ISO یک کلمه یونانی (ISOS) به معنای تساوی قوانین یا تساوی افراد نیز باعث می شود.

ISO یک سازمان غیر دولتی است وجزئی است از سازمان ملل متحد است . اعضای این سازمان در حال حاضر از 131 کشور جهان انتخاب شده اند.
سازمان ایزو و توافق نامه هایی را در سطح بین المللی تهیه می کند که به صورت استاندارهای بین المللی منتشر می شوند.
در مجموع بیش از 283 گروه فنی در این سازمان وجود دارد که سالانه حدود 300000 متخصص در آن شرکت می کنند. دبیرخانه مرکزی ایزو در ژنو کار هماهنگی فعالیت های فنی ذکر شده و چاپ استاندارهای تکمیل شده را به عهده دارد.

گواهی ایزو بدین مفهوم است که فرایند کیفیت دارای نظم و ترتیب است و اینکه به آنچه که بنویسید می گوید پای بند است و به این مفهوم که محصول یا خدمت ارائه شده دارای کیفیت است نیست. و اگر موسسه دارای گواهی ایزو چنین تبلیغاتی را انجام دهد، گواهی وی لغو است.
دوره زمانی ایزو معمولا سه سال است که در ان مدت موسسه صدور گواهی بدون اعلام قبلی از امکانات موسسه بازدید بعمل می آورد تا مطئمن شود که مؤسسه به مراعات استاندارهای تعیین شده بر پای بند است.
بنابراین اعتقاد کلی بر این است که نه تنها بعد از دریافت گواهینامه تضمین کیفیت کار تمام نشده است بلکه دریافت این گواهینامه در واقع شروع کار است به عبارت دیگر تنها اکتفا و دلخوش کردن به دریافت برگردانی بنام گواهینامه ISO 9000 نمی تواند ضامن و بقای شرکت در شرایط دایماً در حال تغییر کنونی باشد بلکه دائما دلشوره کیفیت را داشتن پیوسته دنبال اصلاح وبهبود مستمر بودن روح کلیه مفاهیم مرتبط باکیفیت درعصر حاضر است.
سری های ISO 9000

ایزو 9000 در حقیقت مجموعه از پنج سند است که از ایزو 9000 ایزو 9004 می باشد و آنچه که برای سیستم مدیریت کیفیت لازم است را توصیف می نماید. این استاندارد های نیازمندی های جهانی از توصیف می نمایید و فقط به شرح و توصیف یک محصول صنعتی و صنعتی خاص نمی پردازند. این استاندارد ها به اندازه کافی قابلیت ها انعطاف پذیری دارند که خود را با صنعت خاص یاروش مدیریتی خاص وفق دهند.
نکته دیگری که در مورد ایزو لازم است ذکر شود این است که ایزو 9000 امکانات و قابلیت های موسسه را استاندارد می کند و نه شرکت را .
ایزو 9001
ایزو 9001 جامع ترین استاندارد در مقایسه با استاندارد های ایزو 9002 و 9003 می باشد. این نوع استاندارد برای امکاناتی که دارای مراحل طراحی ، تولید ، نصب و ارائه خدمات محصول و ارائه خدمات به مشتری هستند به کار می رود.
ایزو 9001 شامل 20 عنصر کیفیت می شود. این نوع استاندارد عمدتاً توسط شرکت تولیدی به کار می رود که محصولاتشان را خود طراحی و ساخت می نمایند.
ایزو 9002

ایزو 9002 در مورد شرکت هایی به کار می رود که محصولات و خدمات مطابق با طرح و مشخصاتی که مشتریان تهیه کرده اندتولید می کنند.
ایزو 9002 شامل 19 بخش از 20 مولفه ایزو 9001 است و به ممیزهای داخلی کیفیت ، اقدام اصلاحی به کنترل فرآیند، کنترل فرآیند. کنترل کالاهای تامین شده توسط خریدار و بازنگری قرار داد می پردازد.
ایزو 9003

این استاندارد در مورد باز بینی نهایی روش های اجرایی آزمایش به کار می رود و در خانواده استاندارهای ایزو دارای حداقل جزئیات است این استاندارد مستلزم این است . که شما تضمین کیفیت را در مراحل بازرسی و آزمایش نهایی به عمل آورید. ایزو 9003 معمولاً توسط سازمانهایی همچون آزمایشگاه های تست مراکز کالیبراسیون و توزیع کنندگان وسایل تجهیزاتی که محصولات عرضه شده را بازرسی و آزمایش می نمایند. به کار می رود. این استاندارد و بر گیرنده 16 مورد از 20 ضروری در مورد ایزو 9001 است.

 

کدامیک از استاندارد های ایزو را برگزینیم.
1-اگر محصول یا خدماتی را که ارائه دهید خود طراحی ، توسعه ، تولید ، نصب و ارائه خدمات می نمایید.باید IS09001 را انتخاب نمایید.
3-اگر شما یک لابراتور آزمایش، مرکز لابراسیون با توزیع کننده وسایل بازرسی و آزمایش فرآورده های تهیه شده هستید باید IS0 9003 را انتخاب کنید.
2- اگر شما محصولی را تولید می کنید که مشخصات انها توسط پیمانکاران خارجی به شما است یعنی کنترل طراحی را ندارید باید 9002 ISO را انتخاب نمایید.

بسط کارکردهای کیفی QFD
بسط کارکردهای کیفی ، روش و ابزاری مهم برای برنامه ریزی و مدیریت کیفیت است ، در این روش خواسته های مشتری دقیقاً شناسایی و تحلیل شده و همان خواسته دقیقاً در قالب محصول تولیدی تعیین می شوند. به بیانی دیگر ، این روش با ارائه راه حل های خود، خواسته های مشتریان را به تولید ترجمه می کند . استفاده از این روش موجب درک کامل خواسته های مشخص مشتری توسط تمامی کارکنان طراحی و تولید می شود و در نتیجه محصول دقیقاً همان چیزی خواهد بود که مشتری درخواست کرده است

.
محصول فرآیند خواسته مشتری
بسط کار کردهای کیفی قبل از مرحله طراحی صورت می پذیرد و از این طریق خواسته های مشتری در مرحله طراحی ونحو مناسبی ترجمه می شود. این روش به دلیل ترجمه گام به گام خواسته مشتریان را زبان مهندسی یا« صدای مشتری» نیز نامیده شده است.
ترجمه خواسته های مشتری به خواسته های تولید در چهار مرحله صورت می پذیرد که عبارتند از.
مرحله 1: بررسی خواسته های مشتری

مرحله 2: ترجمه خواسته های مشتری به مشخصه های محصول
مرحله 3: ترجمه مشخصه های محصول به مشخصه های قطعات
مرحله 4:ترجمه مشخصات قطعات به قوانین و روش های ساخت
برای هر یک از این مراحل از ابزارهای موجود در علوم مدیریت و صنایع استفاده می شود که یک نمونه از ان در شکل شماره 6-2 دیده می شود.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله تغییر سازمانی و مقاومت در برابر تغییر در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله تغییر سازمانی و مقاومت در برابر تغییر در فایل ورد (word) دارای 16 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله تغییر سازمانی و مقاومت در برابر تغییر در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله تغییر سازمانی و مقاومت در برابر تغییر در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله تغییر سازمانی و مقاومت در برابر تغییر در فایل ورد (word) :

تغییر بدین معناست كه وضعیت جدید عوامل با وضعیت سابق آنها فرق كند، تحول سازمانی به رهبران كمك می كند تا تغییر را از این دیدگاه كه «تغییر نوعی فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بشند بیشترین عوال مسبب تغییر، در خارج از سازمان قرار دارند، عواملی نظیر رقبا، تكنولوژیهای جدید، مشتریان و ; بطور كلی جامعه. گاهی اوقات عوامل تغییر از درون سازمان نشات می گیرد مانند روی كار آمدن مدیر جدید، منسوخ شده كالا یا خدمات، جهت گیری های استراتژیك جدید و ;

برای درك تحول سازمانی، ضروری است، در ابتدا «تغییر» درك شو و سپس ضرورت تغییر برنامه ریزی شده روشن گردد.
روشهای مختلف انجام تغییر:
1 – برنامه ریزی شده (با قصد قبلی) 2 – غیر برنامه ریزی شده (تصادفی)
میزان تغییر می تواند كم یا زیاد باشد بر حسب گستردگی و وسعت آن می تواند بر عناصر متعددی از سازمان یا فقط بر تعداد محدودی از آنها تاثیر گذارد.
تغییر می تواند (ناگهانی و دفعتاً) Fast change یا بطئی و آهسته (تدریجی) Slow change باشد.
وضعیت جدید ناشی از تغییر می تواند ماهیتی كاملاً متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغییر بنیادی) Fundamental Change. یا وضعیت جدید می توان همان ماهیت اولیه همراه با شكل گیری و ویژگیهای جدید باشد (تغییر تدریجی) Incrementral Change.

امروزه خواسته های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده اند كه در بسیاری از موارد تغییرات اساسی ضروری است.
سازمانها تجدید ساختار می شوند، وظایف و فعالیتهای كاری شكل جدید به خود می گیرند، قوانین بازار تغییر می كنند، ماهیت بنیادی سازمانها تغییر می یابند، در نتیجه وضعیت جدید عوامل، بطور قابل توجهی در وضعیت سابق آن متفاوت خواهد شد. در واقع مجریان تحول سازمان درگیر برنامه های مختلفی از تغییرات اساسی و تدریجی می باشند.
عواملی كه موجب ایجاد تغییر در سازمان می شوند.
1 – ماهیت نیروهای كاری سازمان

با توجه به تغییر نیروی كار در دهه اخیر، سیاستهای مربوط به نیروی انسانی تغییر كرده تا بتواند نیروهای كاری بسیار متنوع و دارای خصوصیات گوناگونی كه قابلیت جذب در فعالیتهای گوناگون را داشته باشد، بپرواند.
2 – فن آوری
استفاده از فن آوریها نوین اثرات بسیار شدیدی بر روی سازمانها گذاشته است، پروژه بسیاری از مشاغل تغییر شكل داده اند و كارها تكراری و تخصصی گردیده و به وسیله گروههایی انجام می شود كه این تیم ها می توانند چندین كار تخصصی را بصورت همزمان انجام دهند و در فرایند تصمیم گیری شركت نمایند.
3 – شوكهای اقتصادی
مثلاً تغییرات قیمت نفت، شوكهای عظیم اقتصادی به سازمانها وارد می كند و موجبات تغییرات سازمانی می شود.
4 – روندهای اجتماعی
سازمانها لازم است آماده پذیرش تغییرات اجتماعی باشند مثلاً دیدگاه جامعه نسبت به آموزش عالی یا تغییرات سلیقه ای در رابطه با خرید كالا و ;
5 – سیاستهای جهانی
مانند نوسانات نرخ ارز یا نوسانات نرخ طلا
6 – رقابت

در سایه رقابت، سازمانهایی موفق خواهند بود كه بتوانند در برابر رقبایشان واكنش های مناسب از خودشان دهند مثلا تولید محصولات جدید و عرضه به بازارهای جهانی
چه شرایطی موجب اقدام به تغییرات سازمانی می شود.
1 – وجود مشكل یا مسئله كه خللی را در كارها ایجاد كرده است.
2 – وجود نوعی فرصت كه مورد بهره برداری قرار نگرفته است.
3 – اجزای متشكله سازمان در جهت هدف واحدی حركت نمی كنند.
4 – آینده ای كه برای سازمان ترسیم شده و سازمان را هدایت می كند باید تغییر كند.

روشهای مداخله و ایجاد در سیستم متقاضی تحول:
1 – افزودن فعالیتهای مشابه به فعالیتهای عادی سازمان
2 – فعالیتهای مشاور جایگزین فعالیتهای فعلی سازمان می گردد.
مدلهای تغییر برنامه ریزی شده بهتر است در این قسمت آورده شود.
نكاتی كه كارگزاران تحول سازمان را یاری می دهد تا فعالیتها را به روشهایی «بهتر» تنظیم نماید.
1 – فعالیتها را طوری ساختار دهید كه افراد ذیربط در آنجا حضور داشته باشند.
2 – فعالیتهای را طوری ساختار دهید كه: الف- محور توجه اش نوعی مشكل یا فرصت باشد. ب- در جهت حل مسائل و مشكلاتی باشد كه خود متقاضیان تحول آنها را یافته باشند.
3 – فعالیتهای را طوری ساختار دهید كه هدف و روش نیل به هدف مشخص باشد.
4 – فعالیتها را طوری ساختار دهید كه تحقق هدف، سود آوری بالایی ایجاد كند.
5 – فعالیتها را طوری ساختار دهید كه هم یادگیری بر تجربه را و هم یادگیری مفهومی/نظری را در بر گیرد.

6 – فعالیت را طوری ایجاد نمایید كه افراد به جای آنكه مضطرب باشند یا حالت دفاعی به خود بگیرند، آزاد باشند.
7 – فعالیت را طوری ساختار دهید كه مشاركت كنندگان، نحوه حل یك مسئله یا مشكل خاص و «آموختن چگونه آموختن» را بطور همزمان بیاموزند، یعنی فعالیت را دقیقاً زمانبندی نمایند، تا بتوان هم به مسئله متمركز شده و هم از آموخته های آن بهره گرفت.
8 – فعالیتها را طوری ساختار دهید كه افراد بتوانند هم در مورد وظیفه و هم در مورد فرایند بیاموزند.
9 – فعالیتها را طوری ساختار دهید كه افراد در آن بعنوان بخشی از گروه و نه بطور مجزا دخیل باشند.

مدلهای تغییرات برنامه ریزی شده
1 – مدل كرت لوین
2 – مدل تغییر جامع Comprehensire change model
3 – مدل تجزیه و تحلیل جریانی Stream Analysis
4 – مدل عملكرد فردی و سازمانی بورك- لیتوین

مدل كرت لوین:
كرت لوین دو ایده و نظر در مورد تغییر ارائه داد:
1 – آنچه در هر لحظه از زمان حادث می شود، برآیندی از نیروهای متضاد در یك میدان عمل است. (وضعیت فعلی هر آنچه كه اكنون در حال رخ دادن است) برآیند نیروهایی است كه از جهات مختلف فشار وارد می كند.
مثال: سطح تولید كارخانه می تواند نقطه تعادلی از برآیند دو نیروی متضاد باشد، نیروهایی كه تلاش می كنند سطح تولید را بالا برند و نیروهایی كه برآنند سطح تولید را به سمت پائین سوق می دهند سطح تولید به نحوی متعادل ثابت باقی می ماند، زیرا میزان نیروها همچنان ثابت باقی می ماند.
با استفاده از تكنیكی كه تجزیه و تحلیل میزان نیرو Force filed Analysis نامیده می شود، افراد می توانند نیروهای اصلی میزان را تشخیص دهند. آنگاه برای انتقال نقطه تعادل به یك جهت یا سایر جهات، برنامه های عملی بكار گیرند. این مفهوم كه وضعیت موجود برآیند میدان نیروهاست، خود موضوع بسیار مهمی برای اندیشیدن درمورد پویایی تغییر است.

2 – دومین ایده كرت لوین، فقط یك مدل تغییر است وی مدعی است كه تغییر، فرایندی سه مرحله دارد: 1 – ترك رفتار یا وضعیت پیشین (مثلاً شخص سیگاری باور كند سیگار كشیدن برای وی مضر است و از این رو كشیدن سیگار را متوقف كند. 2 – حركت به سطح جدیدی از رفتار (مثلاًَ شخص سیگاری رفتارش را از حالت یك فرد سیگاری به سمت رفتار یك شخص غیر سیگاری تغییر دهد. 3 – تثبیت مجدد رفتار در سطح جدید، (یعنی رفتاری كه دلالت بر ترك سیگار است چنان باید، دائمی شود كه سیگار نكشیدن بعنوان و بصورت نقطه تعادلی جدید در آید.
برای تحقق این امر و جهت تقویت رفتار جدید لازم است میزان جدیدی از نیروها شكل گیرد.
مدل سه مرحله ای كرت لوین توسط «ادگارت شاین» مورد بررسی قرار گرفت و توسط سازو كارهای روانشناختی دخیل در هر كدام از مراحل بهبود بخشیده شد.

نظریه سیستمها و تغییرات سازمانی
نظریه سیستمها یكی از موثرترین ابزارهای مفهومی ارزشمند برای درك پویایی سازمان و تغییر سازمان است. برتالانفی پایه گذار اصول نظریه سیستمها سیستم را بعنوان «اجزایی كه پیوسته با هم در تعالند» تعریف كرد.
سازمانها، سیستمهایی بازندن ویژگیهای سیستمهای باز از قبیل تبدیل داده به ستاده، مرز جدا كننده آن با محیط، قانون آنتروپی (فناناپذیری سیستم ها)، قرار داشتن در معرض انواع اطلاعات، داشتن بازخور و داشتن حالت پایدار یا تعادل پویایی آنها موجب شده كه پدیده های متعددی را كه در سازمانها مشاهده می كنیم، توجیه و توصیف كند. مثال: چرا سازمانها در برابر تغییر مقاومند؟

به علت میل به حفظ ویژگی یا منش سیستمی خود از طریق پایدار یا تعادل پویا
2 – چرا وضعیت اتومبیل سازی، آمریكا در واكنش به اتومبیلهای كوچك ژاپن با شكست مواجه شد؟
چون شركتهای ساز‌ و كارهای بازخور منفی با كفایت را دارا نیستند.
باخورمنفی: می سنجد كه آیا ستاده ها در راستای مقاصد و اهداف سیستم عرضه شده یا خیر. (بازخور انحراف اصلاح)
باخور مثبت: می سنجد كه آیا اهداف و مقاصد سازمان در راستای نیازهای محیط هستند یا خیر (بازخور انحراف – تقویت)
برخی از نتایج منبعث از تجسم سازمان بعنوان یك سیستم:
1 – مسائل، وقایع، نیروها و حوادث به عنوان پدیده های مجزا در نظر گرفته نمی شوند.
2 – جزئی از سیستم نمی تواند بدون تاثیر گذاری بر قستمهای دیگر تغییر كند.

3 – كارگزارن تحول سازمانی انتظار دارند، فعالیتهای كه انجام می دهند، اثرات چندگانه ای داشته باشد نه یك اثر واحد.
4 – بر اساس نظریه تجزیه و تحلیل میدان نیرو (كرت لوین) نیروهای موجود در میدان عمل در هنگام حادثه، نیروهایی مناسبی برای تجزیه و تحلیل هستند. این دیدگاه كارگزاران تحولی سازمان را از یك تجزیه و تحلیل تاریخی بر حذر می دارند. و نوعی بررسی از وضعیت فعلی نیروها و وقایع القاء می كند.
5 – كسی كه بخواهد سیستمی را تغییر بدهد باید نه تنها اجزاء آن را بلكه كل سیستم را تغییر دهد. تئوری سیستمی و تفكر سیستم در تحول سازمان نقش ارزشمندی ایفا كرده اند.

مقاومت در برابر تغییر
نتایج حاصله از تغییرات گوناگون نشان دهنده مقاومت سازمان ها و اعضای آن (از لحاظ كنش رفتاری) در برابر تغییرات است. این مقاومت را از دو دیدگاه می توان نگریست؟
1 – دیدگاه مثبت:
بدین معنی كه مقاومت در برابر تغییر نشان دهنده علاقه به ثبات و پایداری در سازمان است كه با وجود چنین وضعیتی سازمان می توان رفتارهای آینده را پیش بینی نمود.

2 – دیدگاه منفی:
بدین معنی كه ایستادگی یا مقاومت در برابر تغییر می تواند به یك منبع تضاد یا تعارض در سازمان تبدیل شود كه در صرف عدم هماهنگی و كنترل آن ممكن است نتایج ناهنجاری به جای گذارد كه باعث می شود سازمان نتواند خود را با تغییرات وفق داده و در برابر آن واكنش نامناسب نشان می دهد.
اگر مقاومت بصورت آنی آشكار باشد مدیریت سازمان با مسئله چندان مشكلی روبرو نخواهد بود. بدترین نوع مقاومت آن است كه بصورت غیر مستقیم باشد، یا اینكه اعضای سازمان بكوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریفتری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان كم می شود. بدین ترتیب كم كم اعضای سازمان انگیزه كاركردن را از دست می دهند و میزان خطاها و اشتباهات افزایش می یابد و ممكن است مدیران و دست اندركاران سازمان متوجه منشاء اینگونه ناهنجاریها نشوند.
بنابراین تغییر می تواند باعث پدید آمدن واكنش شود كه روز اول چندان جلب توجه نمی كرد ولی كم كم پس از چند هفته یا چند ماه یا چند سال آثار مخرب بر جای خواهد گذاشت. از این رو بهتر است تا واكنشها در برابر تغییرات بصورت مستقیم و مشخص باشد تا بطور روشنی بتوان آن را درك كرد و و سوء تفاهمات ایجاد شده را دفع نمود.
بررسی دلایل ایجاد مقاومت در برابر تغییر

– مقاومت شخصی افراد
1 – عادت به شرایط فعلی و عدم تمایل به تغییر در وضع موجود
2 – عوامل اقتصادی: مثلاً ایجاد تغییر وحشتی در فرد ایجاد كند، كه نتواند وظایف جدید را انجام دهد و این امر كاهش در آمد را برای او به همراه آورد.
3 – وحشت از ناشناخته ها و پدیده های مجهول: مثلاًَ ذهنیت عدم توانایی افراد قدیمی سازمان در خصوص كار كردن با تكنولوژی جدید.
4 – انتخاب اطلاعات دلخواه و خاص: مانند زمانی كه كارمندان از میان گفتارهای مافوق خود، قسمتی را برگزیند كه مورد توجه و علاقه شان است و مابقی گفته را نشنیده می گیرند.

دلایل مقاومت های سازمانی در برابر تغییر:
1 – مكانیسم ساختاری
هر سازمانی برای حفظ ثبات و پایداری در خود مكانیسم ساختاری دارد و قوانین رسمی شرح وظایف و مقرراتی كه باید رعایت شود را مشخص می كند، و اگر سازمان با پدیده تغییر روبه رو شود این مكانیسم ساختاری بصورت یك عامل بالقوه در می آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می كند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها در فایل ورد (word) دارای 89 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله رشته تجزیه وتحلیل سیستمها در فایل ورد (word) :

فصل یك

تجزیه وتحلیل سیستم
برای آشنایی بیشتر با سیستم باید ادبیات سیستم بررسی شودكه در ابتدا مختصری از تا ریخچه جهان بینی های مربوطه را میاوریم و سپس به تعریف سیستم خواهیم پردا خت .

1-تاریخچه جهان بینی ها
در تاریخ بشر عمدتاً دو مسیر فكری داشته است خط فكری اول بنامهای اتمیسم A tomism عنصر گرایی lementalism E و تجزیه گرایی Reducationism شناخته شده است ومسیر دوم تفكرات بشری بنام های ارگانیكی organism وكل گرایی wholism معرفی شده اند این دو طرز تفكر زیر بنای تفكرات سیستمی یا جهان بینی سیستم هستند كه بصورت خلاصه ومجمل بررسی میشوند.

1 – مكتب اتمیسم
این مكتب از قدیمی ترین شیوه های جهان بینی است كه در طول تاریخ تحولات فراوانی داشته است و از قرن سوم وچهارم قبل از میلاد شروع شد لئوسیپوس و دموكریت از پایه گذاران این مكتب بشمار میروند.
نظریه این دو نفر مبنی بر این است كه :
جهان از تعداد بیشماری ذرات تقسیم ناپذیروتجزیه نشدنی تشكیل شده است این ذرات همان اتم های (زبان یونانی ) هستند كه خود دارای اشكال متفاوت میباشند اجسام مادی از اتمهای نسبتاً سنگین وارواح از اتمها ی سبك ساخته شده اند دراین مكتب پدیده های جهان نتیجه برخورد اتفاقی اتمها است و بر تعادل اتمها علت و غایتی متصور نمی باشد .

نظریه اتمی در قرون پس از میلاد تا قرن 15 در حوزه تفكرات پیروان زیادی نداشت وبعد از آن با تحولات فكری و فرهنگی احیا گردید و ابعاد جدیدی پیدا كرد كشف قوانین و پیشرفتهایی كه در علوم فیزیك و سیستمی و تغییراتی در جهان بینی اتمی ایجاد كرد و شاخه های جدید تجزیه گرایی و عنصر گرایی متولد شدند در نظریه تجزیه گرایی موجودیت را می توان به اجزایی تقسیم بندی كرد و از راه مطالعه اجزاء موجودیت اصل را شناسایی كرد. تفكرات عنصر گرایی نیز با تفكرات تجزیه گرایانه شباهتی نزدیك و زیاد داشت . در ادامه تحول مكتب اتمیسم جهان بینی مكانیستی یا جهان بینی مادی پا به عرصه هستی گذاشتند . در نگرش مكانیستی ماشین های حیاتی یا مكانیزمهای زنده همانند دستگاههای مكانیكی از قوانین فیزیك و شیمی پیروی می كنند به عبارت دیگر بین اشیاء زنده و اشیاء بی جان تفاوتی متصور نمی شوند در این دیدگاه ماشین ازاجزایی تشكیل می شود كه هر كدام دارای شكل و عملكردی هستند و كاركرد كل ماشین را می توان با شناخت رفتار هر كدام از اجزاء به شناخت اصل علت و معلولی از اركان اصلی جهان بینی مكانیستی بوده بر مبنای این اصل شناخت تمامی فرایند ها و پدیده ها در نهایت شناخت حلقه های این زنجیره منجر می شود . در مقابل این تفكرات پدیده ای پیچیده ارگانیكی قرار داشت آیا موجود زنده ماشین است یا فراتر از یك ماشین است آیا جوامع زنده بشری دارای قوانین متفاوتی از قوانین فیزیك هستند و تفكرات مكانیستی را تا مرز بطلان پیش برد .

1- 1 كل بینی و ارگانیسم organism

این تفكر نیز تاریخچه ای طولانی دارد در این دیدگاه جهان مجموعه ای در هم و تصادفی از اتمها به شمار نمی رود بر عكس جهان و كلیه موجودات یك وحدت ارتباطی و ذاتی دارند به عبارت دیگر هستی قانون است و بر آنها قوانینی عمومی و جهان شمول حاكم است . اندیشه كل گرایانه در تاریخ فرهنگهای باستانی چین – هند – ایران و یونان ریشه های عمیقی دارد . در ادامه این تفكرات باورهای اعتقادبه سلسله مراتب وجود و سلسله مراتب قوانین وجود باورهای دیگر همراه شد . از نظر حكمای اسلامی جهان یك كل و یك موجودیت مرتبط می باشد آنها معتقدند كه ارتباط موجود جهان بر طبق سلسله مراتبی و در درجاتی صورت می گیرد .

2-بینش سیستمی
روند تكاملی علوم فیزیك نظریه های جدید نسبیت و كوانتوم همراه بود در فیزیك كلاسیك تمام فرآیند ها به ارتباط اتمیك ختم
می شد ولی در فیزیك جدید ضمن تأیید واقعیت وجود اتمها به كلیت پدیده ها نیز توجه شده است با تحولات جدید در علوم فیزیك و شیمی بشر به قلمروهای ناشناخته ای از اسرار جهان رسید . در علوم مادی كه در حصار جهان بینی مكانیستی محصور بوده است رها شده و به سوی اتحاد و ارتباط با شعب دیگر علوم گام بر می دارد و تفكر ارگانیستی را پایه گذاری كرد در این نظریه موجود زنده یك سیستم متعالی است كه یك پدیده پویاست و مادامی كه زنده است این پویندگی را از دست نمی دهد و آرامشی بنام تعادل استاتیكی وجود دارد و به طور مستمر در حال شدن است و برشدن های او اصولی حكم فرماست و تحت دو نیروی متضاد متحول می شوند این تفكر در علوم دیگری مانند روانشناسی ، جامعه شناسی و … تحولات عمده ای پدید آورده است . این نگرش زیربنای جهان بینی سیستمی است .پیشرفتهایی كه در سایر دانش ها حاصل شده به طور كلی در پیدایش بینش ها و روشهای جدید علوم انسانی تأثیر به سزایی داشته است . انسان و جوامع انسانی از دیدگاههای جدید سیستمهای باز هستند كه همانند سیستمهای متعالی دارای خواصی چون سلسله مراتب نظام قانونمندی و پویایی می باشد .

2- تفكر سیستمی
نگرش مكانیستی با ایجاد مكتب ارگانیسمی مورد انتقاد قرار گرفت برتا لنفی (von bertalanffy )معتقد بود كه یك ارگانیسم صرفاًیك مجموعه عناصر جداگانه نیست بلكه سیستمی است كه دارای نظام و كلیت می باشد به اعتقاد وی یك ارگانسیم را نمی توان باشناخت تفكر و روشهای معمول در مكاتب مكانیستی شناخت و باید طرز تفكر نوینی را برای شناخت موجودیت های ارگانیك اختراع كرد به عبارت دیگر ارگانیسم یك منظومه دینامیك كه از كلیّت و نظام فعالیت ذاتی برخوردار است و به اجزای موجودات به عنوان یك سیستم می نگرد پیشرفتهای عظیمی كه در زمینه علوم و تكنولوژی موجب تغییرات شگرف اجتماعی شد و مبنای تفكرات سیستماتیك را پایه گذاری كرد .

3- مبنای تفكرات سیستمی
مبنای تفكرات سیستمی كه چشم انداز بینش سیستمی را روشن می كند در قالب های زیر بیان می شود:
1-4 .نقطه آغازین این تفكر مفهوم كلیتی دارد در این اندیشه بر خلاف تفكر اتمیك هر پدیده اساس كار است .
2-4 مفهوم سیستم و تصور یك كل با مفهوم ارتباط بین اجزای سیستم قرین و دارای اهمیت ویژه ای است .
3-4 تمامیت ارتباط های یك سیستم در قالب یك مفهوم و كلی بنام ساخت structure یا نظام organization قابل بیان است .

تعریف سیستم
واژه (سیستم ) از علوم دقیقه ، بویژه فیزیك ، به علوم اجتماعی راه یافته است . فیزیك با ماده ، انرژی ، حركت و نیرو سر و كار دارد كه همگی قابل سنجش بوده ، از قوانینی معین پیروی می كنند . به همین دلیل ، در فیزیك ( سیستم ) را با واژگانی بسیار دقیق و در قالب یك مدل ریاضی كه بر وجود روابط معینی میان متغیر ها دلالت دارد تعریف می كنند. به هر حال در علوم اجتماعی كه در متغیرهایی بسیار پیچیده تر و اغلب چندی بعدی سر و كار دارند این نوع تعریف كاربرد كمتری دارد . تعریفی كه در اینجا ارائه می شود ، یك تعریف كاربردی است . با وجود آنكه این تعریف غیر كمی است ، ولی مانند آنچه كه در علوم دقیقه مطرح می شود ، تعریفی كاملاً جامع و كامل است :
« سیستم ، مجموعه از اجزاء و روابط میان آنهاست كه توسط ویژگیهایی معین ، به هم وابسته و یامرتبط می شوند و این اجــزاء بــا
محیط شان یك كل را تشكیل می دهند »

این تعریف دو ویژگی دارد :
1 – به اندازه كافی جامع است و كاربرد گسترده دارد .
2 – به اندازه كافی ژرف نگری دارد ؛ به گونه ای كه همه عناصر لازم برای تمییز و شناسایی سیستم ها را معرفی می كند .

عناصر سیستم :
عناصر هر سیستم همان اجزای تشكیل دهنده ( یا رخداد های قابل توصیف ) آن هستند . البته بسیاری از این عناصر ، خودشان یك سیستم بحساب می آیند . برای مثال ، یك كلاس درس را یك سیستمی متشكل از دانشجویان ، استاد ، میز ، كتاب و غیره دانسته اند . در حالی كه دانشجویان و اساتید نیز سیستم های بسیار پیچیده هایی هستند كه از سیستم های متعدد تشكیل شده اند هنگامی كه بتوان عنصر از یك سیستم را به منزله سیستمی جداگانه در نظر گرفت ، آن عنصر «خرده سیستمی » از سیستم بزرگ تلقی می شود هر خرده سیستم نیز به منزله یك سیستم ممكن است از خرده سیستم های دیگر تشكیل شده باشد همانطور كه ذكر شد

فقط به رخدادهایی قابل توصیف را به منزله عناصر شناخته شده سیستم به شمار می آوریم و هنگامی كه نتوانیم درون یا محتوای یك خرده سیستم را شناسایی كنیم آن را « جعبه سیاه » می نامیم . جعبه های سیاه ، عناصر ضروری اولیه یا اتم های اولیه تشكیل دهنده یك سیستم هستند . یك نگرش ایستا ، عناصر هر سیستم ، همان بخش هایی هستند كه سیستم را تشكیل می دهند . در حالی كه در یك نگرش كاركردی ، بخشهایی كه وظایف اساسی سیستم را بر عهده دارند ، عناصر آن هستند . به این ترتیب عناصر یك سیستم ، عبارتند :
1- ورودیها
2- فراگرد ( خانه پردازش )
3- خروجیها
4- باز خور كنترلی

ورودیها :
ورودی یك سیستم ممكن است ماده ، انرژی ، انسان ، محصول ، خدمت و اطلاعات باشد . ورودی همان نیروی محركه سیستم است كه نیازهای عملیاتی آن را برطرف می كنند . برای نمونه ، ورودیهای مورد استفاده در برخی از سیتمها عبارتند از : مواد اولیه ای كه فراگردهای تولیدی را بكار می اندازند . ورودیهای هر سیستم ، به سه طبقه اساسی زیر قابل تقسیم هستند :
الف) ورودیهای زنجیره ای
ب) ورودیهای تصادفی
ج) ورودیهای بازخور

الف ) ورودی های زنجیره های : ورودی زنجیره ای نوعی ورودی است كه خودش نتیجه و خروجی سیستم دیگری است « مانند خروجی سیستم پیش بینی كه ورودی برخی سیستم های دیگر – نظیر سیستم طراحی محصول – است » كه با سیستم مورد نظر به طور زنجیره ای یا مستقیم مرتبط است .
ب ) ورودی های تصادفی : وجود ورودی های تصادفی در مفهوم آماری آن بر وجود ورودی های بالقوه برای یك سیستم دلالت دارد . سیستم ، ورودی های خود را از میان خروجی های خرده سیستم های گوناگون موجود انتخاب می كند . به این ترتیب می توان هر یك از خروجیهای سیستمهای دیگر را به مثابه یك ورودی متحمل برای سیستم مورد بررسی در نظر گرفت . در نتیجه برای هریك از ورودی های بالقوه در دسترس ، یك احتمال وقوع – بین « صفر» و « یك » – معین می شود .

ج) ورودی های باز خور : برخی از ورودی های یك سیستم ، در واقع بخشی از خروجی های قبلی همان سیستم هستند . این نوع ورودی ها را باز خور می نامند . باز خور فقط نشان دهنده بخش كوچكی از یك سیستم است كه برای نشان دادن تفاوت میان وضع مطلوب « دستیابی به هدف » و وضع موجود « عملكرد واقعی سیستم » ، در نظر گرفته می شود .

2- فراگرد « خانه پردازش »
در فراگرد سیستم ورودی به خروجی تبدیل می شود . ممكن است عواملی نظیر ماشین ، انسان ، سازمان ، كامپیوتر، مواد شیمیایی و مانند آن انجام دهنده عمل تبدیل در فراگرد یك سیستم باشند. تحلیلگران همواره مترصد آن هستند كه نحوه تبدیل ورودی به خروجی را در فراگرد سیستم شناسایی كنند . هنگامی كه نحوه این تبدیل مشخص باشد ، فراگرد را «جعبه سفید » می نامند . معمولاً فراگرد ها یا خانه های پردازش توسط مدیران طراحی می شود . با وجود این ، در بیشتر موارد فراگیری تبدیل بسیار پیچیده است و نحوه تلفیق ورودی ها یا ترتیب تنظیم آنها در آن ممكن است و به تولید خروجی های متفاوتی می انجامد . در این حـالت فراگـرد را
« جعبه سیاه می نامند »بسیاری از مدیران سازمانهای بزرگ توان تشخیص روابط موجود میان اجزای متعدد تشكیل دهنده سازمان خود را ندارند به همین دلیل نمی تواند عوامل موثر در كسب هدف آن را شناسایی كند .

3 – خروجیها
خروجیهای یك سیستم مانند ورودی های آن ،ممكن است نوعی ماده ، انرژی ، محصول ، خدمت و اطلاعات باشد نظیر كار برگهای كامپیوتر ( خروجی های یك سیستم اطلاعاتی ) برق تولید شده ( خروجی یك نیروگاه برق و افراد آموزش دیده )خروجی یك سیستم آموزش دیده . معمولاً فراگردهای تبدیل بیش از یك نوع خروجی دارند . این خروجی ها را می توان به سه دسته تقسیم كرد :

دسته اول ) خروجی هایی هستند كه به طور مستقیم توسط سیستم های دیگر مصرف می شوند برای مثال خروجی اصلی یك شركت تولیدی برای مصرف یا پردازش بیشتر در اختیار مشتریان شركت قرار می گیرد . یك بیماستان یا واحد آموزشی خدمات خود را بطور مستقیم به ارباب رجوع ارائه می دهد . در واقع هدف همه سیستم ها به حداكثر رساندن این نوع خروجی است معمولاً نسبت به این خروجی به كل ورودی ها را كارائی می نامند .

دسته دوم ) خروجی هایی هستند كه در فراگرد تولید همان سیستم در مرحله بعد مصرف می شود گاهی اوقات نیز ضرورت دارد كه محصول معیوب خروجی دوباره به فراگرد تولید بازگردد برای مثال در فراگرد تولید شیشه كه مقدار خورده شیشه به مواد اولیه صاف شیشه افزوده شود . همچنین خروجی خرده سیستم حسابداری بانك یا بیمارستان علاوه بر برآورده ساختن انتظارات سهام داران و دستگاه های نظارتی برای بهبود و اصلاح عملكرد سیستم بانك و بیمارستان نیز به كار می رود
دسته سوم ) خروجی ها برای خود سیستم با سایر سیستم ها قابل استفاده نیستند بلكه ضایعات دور ریختنی هستند كه وارد سیستم كلوژیكی می شوند . همه سیستم ها برای به حد اقل رساندن این نوع خروجی تلاش می كنند بطوری كه كنترل ضایعات « خروجی های دسته سوم » یكی از مهمترین معضلات سازمانهای معاصر است .

4 – بازخور كنترلی
باز خور ها ، ابزار ایجاد تعادل در سیستم هستند در مباحث قبلی مطالب مختصری در مورد « ورودی های بازخور » ذكر شد . در مباحث بعدی نیز تحت عنوان « حلقه بازخود » و « باز خود به مثابه ابزاری برای كنترل » توضیحات بیشتر در این مورد ارائه خواهد شد
1- روابط :
مسیر های ارتباطی عناصر سیستم با یكدیگر را « روابط » می نامند . در سیستم های پیچیده ای كه هر عنصر آن یك خرده سیستم ( یا یك جعبه سیاه ) به شمار می آید اصطلاح « روابط » بر مسیر های پیوند دهنده خرده سیستم ها دلالت دارد . با وجود آنكه هر رابطه وضعیتی مختص به فرد دارد همه روابط را باید دریافت عناصر سیستم بررسی كرد . بطور كلی روابط موجود در عالم در عالم واقع در یكی از سه طبقه ذیل جا می گیرند :
1 – روابط حیاتی ( منطقی )
2 – روابط هم نیروزایی ( مراوده ای )
3 – روابط مكرر لازم (موقتی یا زمانی )
1 – روابط حیاتی : روابط حیاتی ، رابطه ای است كه در هر صورت قطع آن سیستم های وابسته به آن نمی توانند به وظیفه خود عمل كنند در برخی از روابط حیاطی یك سویه است و در یك جهت جریان دارد . در حالی كه در برخی از موارد روابط حیاتی دو سویه است .

2- رابطه هم نیروزایی :
وجود رابطه « هم نیروزایی » از حیث كاركردی ضرورت ندارد ولی به طور قابل ملاحظه ای بر عملكرد سیستم تأثیر می گذارد . « هم نیروزایی » در اثر «اقدام تلفیقی » ایجاد می شود . در متون علمی سیستم ها واژه هم نیروزایی بر مفهومی متفاوت با « تلاش و مبتنی بر همكاری و تشریك مساعی مجموعه ای از خرده سیستم های نیمه مستقل خروجی و بازده كل سیستم پیش از جمع بازده و خروجیهای هر یك از خرده سیستم ها در حالتی كه تنها و مستقل عمل می كنند خواهد شد ، یعنی هم نیروزایی موجب می شود كه حاصل تلاش جمعی دو عنصر كه برای مثال هر یك « دو واحد » نیرو دارند ، چیزی بیش از « چهار » شود .

3 – رابطه مكرر لازم ( موقتی یا زمانی ( :
رابطه مكرر و لازم بر تكرار یا بیان دیگری از روابط موجود دلالت دارد هدف از این تكرار افزایش قابلیت اعتماد ( اعتبار ) است ، زیرا وجود رابطه مكرر و لازم احتمال عدم توقف سیستم واستمرارفعالیت آن را افزایش می دهد . هر چه اینگونه روابط بیشتر باشند ، قابلیت اعتماد به سیستم بیشتر می شود ، ولی هزینه آن نیز افزایش می یابد . از روابط مكرر و لازم ( یا روابط پشتیبانی ) به وفور در مجموعه ساخته های بشری استفاده می شود ، برای مثال : در طراحی سیستم های مورد استفاده فضا پیما ها ، ماهواره ها و هواپیما ها با استفاده از روابط مكرر تلاش می شود كه عملیات سیستم در همه وضعیت های بالقوه ایمن گردد .
ویژگیها :
خواص اجزاء ، عناصر و روابط درون هر سیستم را ویژگی های آن سیستم می نامند . شناخت ، مشاهده و معرفی هر چیز به منزله یك فراگرد ، با استفاده از ویژگی های آن صورت می پذیرد .
برای نمونه : یك ماشین اداری ویژگی های ذیل را دارا است :
1 – شماره معین
2 – ظرفیت ورودی و خروجی معین بر حسب واحد زمان
3 – جریان الكتریكی معین
4 – عمر فنی
5 – عمر مفید

به این ترتیب می توان ویژگی ها را به دو نوع كلی تقسیم كرد :
الف : ویژگی های توصیفی
ب : ویژگی های همراه
ویژگی های توصیفی ) ویژگی هایی هستند كه یك موجودیت را آنگونه كه هست توصیف می كنند ،
ویژگی های همراه ویژگی هایی هستند كه مطرح شدن یا نشدن آنها ، برای توصیف جنبه های مورد نظر از یك موجودیت ، تفاوتی نداشته باشند .

پویایی سیستم :
سیستم ها در طی زمان تغییر می كنند این تغییرات بر پویایی سیستم دلالت دارند . از این رو سیستم های تغییر پذیر را سیستم های پویا نیز می نامند . در واقع روابطی كه دو سویه عناصر و همچنین تعامل عـناصر با محیط را باری تعقیب هـدف های سیستم مـحدود
می سازند ، منشأ اصلی این تغییرات هستند .

مرز سیستم :
هرگاه پرسشی در مورد « محیط سیستم » مطرح می شود در پاسخ سخن از « مرز سیستم » به میان می آید. مرز سیستم، مجموعه ای از عناصر سیستم است كه علاوه بر عناصر درونی سیستم عوامل دیگری نیز در تعیین رفتار آن مؤثر هستند . در واقع رفتار عناصر درون سیستم تحت تأثیر محدودیت هایی است كه از سوی همسایگان سیستم « در محیط خارجی » به آنها تحمیل می شود . البته عناصر در طول مرزهای سیستم نیز نسبت به محیط خارجی واكنش نشان می دهند .

مرز سیستم ) بر اساس یك تعریف عملیاتی،عبارت است از« یك خط منحنی بسته كه دور متغیرهائی معین قرار دارد و در محدوده ای كه از پیرامون این خط تا درون آن امتداد می یابد ، میزان ارتباط و تبادل انرژی كمتر است » . در واقع « مرز» جداكننده سیستم از محیط آن است . البته معمولاً مرز سیستم را به صورت قراردادی ؛ بر اساس متغیر های مورد نظر ترسیم می كنند . تحلیلگر می تواند مرز سیستم را به گونه ای تنظیم كند تا معلوم شود كه « آیا متغیر های معیین موجود در محیط یا خارج از آن ، به سیستم مربوط یا
نا مربوط هستند ».

رفتار عناصر خارجی دور از « مرز سیستم » نیز تا حدودی قابل پیش بینی است : ولی این پیش بینی به میزان آگاهی سیستم از آن عناصر بستگی دارد . رفتار یك سیستم بر خلاف رفتار عناصر آن تا حدی به محیط وابسته است . زیرا محیط همواره با سیستم سر و كار دارد و اغلب بر آن اثر می گذارد البته سیستم نیز به یكی از سه شیوه ذیل در برابر محیط عكس والعمل نشان می دهد :
1 – تعمیر و نگهداری
2 – دفاع
3 – رشد

1 – تعمیر و نگهداری:
فعالیت های تعمیر و نگهداری ، كارهایی هستند كه سیستم در درون مرز خود انجام می دهد و هدف از انجام آنها اصول اطمینان از انجام صحیح وظایف از راه های درست و مناسب است .
فعالیت های « تعمیر و نگهداری » دربر گیرنده موارد ذیل هستند :
الف – شناسایی زمان وقوع مسئله
ب – كسب دانش لازم برای حل مسئله
ج – تأمین زمان و منابع لازم برای حل مسئله

برخی از سیستم ها ، واحد هایی تخصصی برای تعمیر و نگهداری دارند . تجزیه و تحلیل سیستم نیز در شمار وظایف تعمیر و نگهداری قرار می گیرد ؛ زیرا تجزیه و تحلیل سیستم ، برای بهینه شدن عملیات و روان شدن نحوه فعالیت سیستم انجام می شود .

2 – دفاع :
هر سیستم هدف هایی دارد و ممكن است اهداف سیستم های مختلف با هم در تضاد باشند ، بنا بر این ، تلاش سیستم های مختلف برای تحصیل منابع ضروری ، تضاد هایی را در میان آنها ایجاد می كند و به ایجاد رقابت بین آنها می انجامد . به این ترتیب كه هر سیستم از دیدگاه سایر سیستم ها یك « منبع » تلقی می شود . بنا بر این ، برای حفظ موجودیت خود باید از خود دفاع كند . این فعالیت های دفاعی در طول مرز سیستم یا نزدیك آن انجام می شوند . وجود تلاش های دفاعی ، همواره حیاتی است . هنگامی كه مرز یك سیستم بشكند ، موجودیت آن به خطر می افتد و به نابودی تهدید می شود .

3 – رشد
رشد سومین نوع فعالیت هر سیستم است كه در مرز سیستم و ماورای آن انجام می شود . وقتی سیستم رشد می كند به تعداد عناصر آن افزوده می شود . بر اساس تعریف سیستم افزون عناصر جدید ، متضمن برقراری رابطه بــا آنـها است . ایـن مــفهوم در واژه
« سازماندهی » نیز مستر است . به این ترتیب ، سیستم ها با برقراری رابطه یمان « عناصر درون خود » و « عـوامل محیطـی » رشـد
می كنند .

تعادل و تخصص گرایی
رشد سیستم ، متضمن رقابت و تلاش سیستم برای دستیابی به منابع و دفاع از خود است و هنگامی كه منابع مورد نیاز كمیاب هستند برای تصاحب آنها تشدید می شود ، ولی هنگامی كه منابع فراوانند رقابت كمتر به وجود می آید . تلاش برای كسب تعادل نسبی در مواجهه با یك محیط بزرگ و فعال به شكل گیری واحد هایی تخصصی به نام « سلول » منجر می شود .

انواع سلول ها :
1- سلول های تعمیراتی
سلول های تعمیراتی ، واحد هایی هستند كه در امر نگهداری عناصر موظف در سیستم ، تخصص دارند . این سلول ها به سرعت به سوی محلی كه خوب عمل نمی كند حركت می كنند و آنها را تحت تعمیر و تعمیم قرار می دهد .
سلول های تعمیراتی بر دو نوع هستند :
الف ) سلول های بر قرار كننده یك رابطه : این نوع سلول های تعمیراتی ، رابطه ( داد و ستد ) متوقف شده میان دو یا چند سلول را
بر قرار می كنند
ب ) سلول های تثبیت كننده یك سلول : این نوع سلول های تعمیراتی ، مبادرت به باز سازی عناصر متلاشی می كنند . در این حالت ، ممكن است ابتدا عهده دار انجام كار سلول متلاشی شده و سپس به نحوه مقتضی آن را جایگزین كنند . همچنین ممكن است كه سلول متلاشی شده را با مواد خامی كه به همین منظور با خود می آورند ، بازسازی كنند . گاهی نیز ممكن است از « سلول های جایگزین » برای تعویض سلول متلاشی شده استفاده كنند .

2 – سلول های دفاعی
سلول های دفاعی ، واحد هایی هستند كه بطور ویژه ای سخت و مقاوم شده اند تا بتوانند در برابر تحركات بی نظم كننده سیستم در محیط متفاوت كنند ، زیرا بی نظمی موجب آزاد سازی عناصر سیستم می شود و آنها را به منزله منابع آزاد در اختیار سایر سیستم ها قرار می دهد سلول های دفاعی دو كار انجام می دهند :
الف ) حفاظت از سیستم : یعنی بهره گیری از توان مقاومتی كه در خود ایجاد كرده انـد از فعالیت هـای بی نظم كننده جلوگیــری
می كنند . البته این مقاومت پس از مدتی كاهش می یابد و ممكن است به نابودی سلول های دفاعی بی انجامد .
ب ) هشتار دادن به سیستم : برخی از سلول های دفاعی با ارائه اطلاعاتی درباره خطر احتمالی برای سیستم به آن هشدار می دهند . به اینگونه سلول های دفاعی سلول های حسی می گویند زیرا سیستم را از تحركات سیستم های دیگر در محیط آگاه می سازند و توان سیستم را برای مواجهه با آنها افزایش می دهند .

3- سلول های حركت دهنده و استفاده كننده از شرایط محیطی
سیستمهای متحرك سلول های دفاعی با سلول های « حركت دهنده و استفاده كننده از شرایط محیطی » همكاری می كنند تا كل سیستم را از منابع دور ساخته یا به آنها نزدیك كنند ؛ به این ترتیب به نحو مطلوبی از محیط بهره برداری می شود و منابع موجود برای استفاده مطلوب تر در سیستم آماده می شوند ؛ در حالی كه سیستم های ایستا فاقد تحرك لازم برای دریافت منابع و رشد و توسعه و حفظ خود هستند بنا بر این احتمال بیشتری وجود دارد كه این گونه سیستم ها طعمه سایر سیستم ها شوند .

4 – سلول های جذب
سلول های جذب واحد هایی هستند كه در امر كسب و ربودن « منابع قابل مصرف آزاد» و « سلول های عامل بی نظمی » در محیط تخصص دارند و پس از جذب منابع مذكور آنها را در دسترس سیستم قرار می دهند . نحوه فعالیت سلول های جذب را هنگام كسب منابع از سیستم های مجاور و انتقال آنها به داخل سیستم نشان می دهد . مراحل جذب منابع عبارتند از :
1 – قطع روابط موجود میان منابع مورد نظر و سیستمی كه به آن تعلق داشته اند بخشی از آن بوده اند .
2 – برقراری روابط جدید بین منابع آزاد و سیستم جذب كننده.
3 – توسعه روابط مذكور به ساختار داخلی سیستم .

5- سلول های كنترلی
سلول های كنترلی واحد هایی هستند كه به نظارت و هدایت سایر سلول های تخصصی می پردازند و فعالیت آنها را برای نیل به اهداف كلی سیستم هماهنگی می كنند سلول های كنترل این وظیفه را با نگهداری و ارزیابی اطلاعاتی مربوط به جایگاه فعلی سیستم در مقایسه با اهداف آن انجام می دهد اطلاعات مورد نیاز درباره سیستم توسط سلول های حسی و آن دسته از سلول های تعمیر و نگهداری كه موظف به ذخیره سازی اطلاعات هستند فراهم می شوند ، البته سلول های تعمیر و نگهداری فقط عهده دار وظیفه و نگهداری و یادآوری باشند و كار تعمیراتی انجام ندهند سلول های حافظه نامیده می شوند .

سلول های كنترل عهده دار چهار وظیفه عمده هستند :
1 – ثبت و یادآوری اطلاعات مربوط به وضعیت سیستم به كمك سیستم های حسی .
2 – ثبت و یادآوری اطلاعات مربوط به وضعیت سیستم به كمك سلول های تعمیراتی .
3 – مقایسه سیستم باهدف های آن بر مبنای اطلاعات اخذ شده در مورد وضعیت و اهداف سیستم كه در سلول های حافظه موجود است .
4 – انتخاب پاسخهای مناسب با استفاده از اطلاعات ارزیابی شده از سلول های حافظه و هدایت عملیات سایر سلول ها افزایش انواع سلول های تخصصی ( تعمیراتی ، حافظه ، دفاعی حسی ، جذب ، حركت دهده استفاده كننده از شرایط محیطی و كنترل ) برای تمایل كلی سیستم به تخصص گرایی دلالت دارد . وضعیتی كه این سلول های تخصصی در آن شكل می گیرند به دو چیز وابسته است:
1 – سیستم و هدف های آن 2- میزان حساسیت و نحوه واكنش سیستم در برابر محیط .

محیط سیستم
هر سیستم علاوه بر چیزهایی در درون خود ( كه همان عناصر و روابط آن است ) یا چیز هایی خارج از خود و مربوط به محیط نیز سر و كار دارد . در واقع محیط هر سیستم شامل آن چیز هایی است كه خارج از كنترل كامل سیستم هستند ولی به گونه ای بر عملكرد آن اثر دارند . با توجه به آنكه محیط خارج از سیستم قرارداد سیستم نمی تواند كار چندانی برای « كنترل مستقیم » تغییر و تحولات آن انجام دهد به همین دلیل می توان محیط سیستم را به منزله عامل ثابت یا « داده شده » در مسائل سازمانی در نظر گرفت .
برای تشخیص عوامل محیطی ، می توان از پرسشهای ذیل كه توسط چرچمن مطرح شده اند استفاده كرد :
1- آیا عوامل مورد نظر با هدف سیستم ارتباط دارد ؟
2- آیا این عوامل تحت كنترل سیستم قرار دارد ؟

سلسله مراتب سیستم ها
سیستم ها دارای سلسله مراتب آشكار هستند . سیستم كلان هستی به سیستم های متنوع و متعددی تقسیم می شود . هر سیستم به خرده سیستم های متعددی قابل تقسیم است و به همین صورت این خرده سیستم ها نیز بر حسب سطح خـاص تجزیه و تحلیـل
خود به خرده سیستم های دیگر تقسیم می شوند به این ترتیب سلسله مراتب سیستم ها در زنجیره سیستم های طبیعی و حتی سیستم های مصنوع انسان قابل رؤیت است .

سیستم های باز و بسته
طبقه بندی سیستم ها به سیستم های باز و بسته مبتنی بر مفاهیم « مرز » و « منابع» سیستم است . در واقع همه آنها چیزهایی كه برای اجرای فعالیت ها و تحقق اهداف سیستم در دسترس آن قرار می گیرند . جزئی از منابع سیستم هستند .در سیستم های بسته میزان منابع ثابت است و همه منابع یكباره عرضه می شوند یعنی ورودی منابع اضافی یا نفوذ انرژی جدید از محیط به مرز سیستم و درون آن امكان پذیر نیست در حالی كه سیستم های باز می توانند به تبادل منابع و انرژی اضافه خود بپردازند .

سیستم بسته ، سیستمی است كه عملیات خودش را بطور خودكار ، از طریق ابزار واكنش نسبت به اطلاعات تولید شده توسط خود ، كنترل یا تعدیل می كند . سیستم بسته به محیط خودش وابسته نیست بلكه خوداتكاست و رابطه اش با خارج قطع است سیستم بسته ، همه انرژی لازم را برای انجام دادن وظیفه اش را دارا است و بدن صرف منابع خارجی عمل می كند .
سیستم باز : سیستمی است كه با محیط خود تبادل انرژی ، ماده ، و اطلاعات دارد به دیگر سخن ، سیستم باز سازگار و كار خود كنترلی یا خود تعدیلی ندارد . « سیستم های باز فاقد بازخور » نسبت به عملكرد خودشان آگاهی ندارند و نمی توانند بر آن نظارت كنند ، بنا بر این باید تحت نظارت یك عامل خارجی ، نظیر انسان ، قرار گیرد .

ویژگیهای سیستم باز
همه سیستم های باز با برخورداری از ورودی ها ، فراگرد تبدیل ، و خروجی ها چیزهایی نظیر مواد خام ، انرژی ، اطلاعات و منابع انسانی را گرفته و طی فراگردی خاص به محصول ، خدمت ، سود ، مواد زاید و مانند آن تبدیل می كنند .
سیستم های باز ویژگی های دیگری نیز دارند كه شناخت آنها برای مطالعه سازمان مفید است این ویژگیها عبارتند از :

1 – آگاهی نسبت به محیط
یكی از بارزترین ویژگی های یك سیستم باز ، آگاهی آن سیستم از وابستگی موجود بین خود و محیطش است هر سیستم مرزی دارد كه آن را از محیطش جدا می سازد . هیچ سیستمی بدون مرز نیست . مرزها ، شروع و پایان هر سیستم یا خـرده سیستم را مشخـص
می كنند . مرز یك سیستم ممكن است ماهیت فیزیكی داشته باشد .

2 – بازخورد
سیستم های باز بطور مستمر اطلاعاتی را از محیط دریافت می كنند . وجود این اطلاعات ، به تنظیم روابط سیستم به محیط كمـك
می كند و امكانات انجام اقدامات اصلاحی برای رفع انحرافات ایجاد شده از مسیر اصلی را میسر می سازد .بطور كلی دریافت اطلاعات را از محیط باز خور می نامند .

سیستم های باز خود به دو دسته تقسیم می شوند :
الف ) سیستم بازخور مثبت : سیستم باز خور مثبت سیستمی است كه فراگرد های رشد را ایجاد می كند در این نوع سیستم ها عملكرد نتیجه ای را به بار می آورد كه بتوان مولد عملكرد بیشتری برای آینده باشد .
ب ) سیستم بازخور منفی : سیستم بازخور منفی سیستمی است كه نسبت به عدم تحقق هدف واكنش نشان می دهد .
حلقه باز خور – حلقه بازخور مسیر بسته ای است كه به ترتیب تصمیم مبتنی بر كنترل یك عمل سطح سیستم و اطلاعات مربوط به سطح سیستم را به هم متصل می كند و به نقطه تصمیم گیری بازگشت می دهد .

3- تبعیت از الگوی تناوبی
سیتم های باز با دوره های متناوبی از حوادث سر و كار دارند به این ترتیب كه باز داده های سیستم تأمین كننده داده های جدید هستند كه تكرار دوره تناوب را ممكن می سازند .

4- واژه آنتروپی منفی
واژه آنتروپی منفی از تمایل سیستم ها به كهولت و بی نظمی است . سیستم ها بسته به مرور زمان از هم گسیخته می شوند زیرا انرژی یا داده جدیدی از محیط دریافت نمی كنند ولی سیستم های باز آنتروپی منفی دارند یعنی می توانند خود را ترمیم كرده با حفظ ساختار خود زنده بمانند و حتی با وارد كردن انرژی اضافی یعنی ورود انرژی رشد كنند .

5 – حالت ثبات – تعادل
سیستم برای جلوگیری از بی نظمی در ورود انرژی به خود حتی المقدور تعادل در تبادل انرژی را حفظ كرده و حالتی از ثبات نسبی را ایجاد می كند هرچند همواره جریان پیوسته ای از ورود داده های جدید به سیستم و خروج بازده ها از آن استمرار دارد ولی بطور نسبی شخصیت سیستم ثابت باقی می ماند .

6 – حركت به سوی رشد و توسعه
حالت ثبات ویژگی های سیستم ساده یا ابتدائی است . به تدریج كه سیستم ها ی بازپیچیده تر می شوند و بـه سـوی خنثی سـازی
بی نظمی پیش می روند رشد و توسعه می یابند البته این امر تناقضی با حفظ حالت ثبات ندارد.

7 – موازنه میان فعالیت های انطباقی و نگهدارنده
سیستم های باز درگیر ایجاد سازگاری میان دو دسته از فعالیت ها هستند كه اغلب تضاد دارند :
1 – فعالیت های نگهدارنده كه موجب ایجاد تعادل میان خرده سیستم های گوناگون و همچنین هماهنگ ساختن كل سیستم با محیط می شوند . در نتیجه این فعالیت ها از تغییرات سریعی كه ممكن است سیستم را از حالت تعادل خارج كنند ممانعت می شود .
2 – فعالیت های انطباقی كه برای تنظیم نحوه دگرگونی نیاز های داخلی و خارجی سیستم در طی زمان ضروری هستند .

8 – همپایانی
مفهوم همپایانی این است كه برای انجام هر كار شیوه های گوناگون وجود دارد به بیان دقیقتر هر سیستم می تواند به طرق گوناگون و از نقاط شروع و ضعف های متفاوت به یك حالت نهایی برسد یعنی هر سیستم سازمانی می تواند با داده ها و فراگرد های تبدیل گوناگون به اهداف خود دست یابد این ویژگی این كاربرد مدیریتی را دارد كه مدیر را ترغیب می كند تا برای حل یك مسئله راههای مختلف را بیاموزد و فقط به یك راه حل مطلوب بسنده نكند .

اهمیت نگرش سیستمی
نگرش سیستم چهارچوب سودمندی را در اختیار دانشجویان رشته مدیریت قرار می دهد تا بتوانند سازمان اجزای در هم پیچیده آن را درك كنند . نگرش سیستمی این امكان را برای آنها ایجاد می كند كه سازمان را به منزله یك كل متشكل از اجزای در هم تافته در نظر بگیرند این نگرش مدیران عملیاتی را از ساده اندیشی و پندار مبتنی بر فرض ایستایی و مجزا بودن عوامل سازمانی باز می دارد و آنان را تشویق می كند تا محیطی را كه سیستمشان در آن عمل می كند بررسی می كرده آن را به خوبی شناسایی كنند بعلاوه این نگرش به مدیران كمك می كند تا سازمان خود را در قالب الگو ها و فراگردهای پایدار در یك محدوده در نظر بگیرند و در مورد علل مقاومت سازمانها در تغییر و تحول بینش كافی بدست بیاورند و سرانجام توجه مدیران را به وجود داده ها و فراگردهای جایگزین برای رسیدن به هدف معطوف می دارد .

سیستم های همشكل
به وفور می توان سیستم هایی را یافت كه از حیث ساختاری به هم شباهت دارند گاهی نیز سیستمهایی یافت می شوند كه روابط ساختار آنها یكسان است . به طور كلی هدف از طراحی مدلها به نمایش گذاردن تشابهات ساختاری اینگونه سیستم ها از طریق مدلسازی عناصر واقعی آنها ست .

سازگاری سیستم
قدرت سازگاری یك سیستم مبتنی بر توان آن سیستم برای یادگیری و تغییر عملیات درونی در پاسخ به تغییراتی محیط بیرونی است . معمولاً تغییرات از بیرون بر سازمانها تحمیل می شوند بنا بر این برای بررسی میزان سازگاری بجای مطالعه تغییرات درونی بسیاری از خرده سیستم ها سازمان باید تغییرات در نوع ورودی های سازمان مطالعه شود . به هر حال با وجود آنكه این تغییرات تحمیلی محیط بیرونی به واحد های داخلی سیستم ( افراد و گروه ها ) نیز منتقل می شوند معمولاً قدرت سازگاری سیستم مانع از آن می شود كه بازداده های سیستم اصلی تغییر یابند یكی از پیش نیاز های سازگاری سیستمها هم در سیستم های طبیعی و هم در سیستم های مصنوعی بشرآشنایی آنها با محیطشان است .

انواع رفتار سیستم
سبب تغییر نرخها با جریان های سیستم چیست ؟ چه چیز ویژگی های عناصر یا متغیر های سیستم را در فاصله دو مقطع زمانی معین تغییر می دهد ؟ گاهی در پاسخ به چنین سئوالاتی گفته می شود كه سبب تغییر حالت سیستم « یك واكنش » یا « پاسخ » یا « اقدام» است .
واكنش: تغییری است كه در ویژگی های ساختاری سیستم با محیط كه در برابر یك تغییر دیگر كه به طور تقریباً قطعی ایجاد شده است رخ می دهد بنا بر این واكنش رخدادی است كه به دلیل وقوع رخداد دیگر در سیستم یا محیط به وقوع می پیونــدد در
این گونه مواقع واكنش سیستم امری لازم و كافی است برای مثال تغییر قانون و مقررات مربوط به تأمین ایمنی و سلامت كاركنان در محیط كار مستلزم تجدید ساختار سازمانی است .

پاسخ : نیز رخدادی سیستمی است كه در برابر رخداد دیگری در همان سیستم یا محیط به وقوع می پیوندد . ارائه پاسخ توسط سیستم امری لازم است ولی كافی نیست زیرا در اینجا سیستم خواص ساختارخود را در برابر محرك محیطی تغییر نمی دهد . به عبارتی دیگر « پاسخ » به تغییری در حالت سیستم دلالت دارد كه توأم با تحریك یك سیستم یا محرك خارجی صورت می پذیرد . تفاوت اساسی « واكنش » با « پاسخ » در این است كه در هنگام پاسخ دادن ، سیستم سازمانی نمی خواهد ترتیبات ساختاری خود را
( بطور خودكار ) تغییر دهد .

اقدام : به منزله نوعی رفتار ارادی ، رخدادی است كه ضرورت آن ناشی از تغییر در سیستم یا محیط نیست ؛ تعیین وقوع رخداد اجباری لازم نیست ، بلكه سیستم خود آن را اراده می كند ؛ از این رو نمی توان حد كفایتی برای اقدام قائل شد . تغییرات ارادی ، تغییراتی هستند كه از درون سیستم و توسط خود آن پدید می آیند . نظیر ایجاد تنوع در محصولات و خدمات ، ابداع ، نوآوری ، خلاقیت و سایر اقداماتی كه نتیجه رفتار ارادی خود سیستم هستند . در واقع اقدام ها ، رخدادهایی ارادی و برنامه ریزی شده هستند.

آرایش درونی سیستم
نحوه پذیرش اطلاعات محیطی برای تطبیق با آن بر روی یك پیوستار به شرح ذیل ( با سه نوع آرایش عمده ) قابل تصور است :
1 – آرایش ساده
2 – آرایش خودتنظیم ( سایبرنتیكی )
3 – آرایش سیستم معرفت پذیر ( فراگیرنده )

1- آرایش ساده
نوع تعادل ایجاد شده در سیستم های ساده ، صرفاً به اندازه سیستم و محیط آن و نیروهای نسبی آنها بستگی دارد . این تعادل از طریق حلقه كنش و واكنش ایجاد می شود كه آن را « حلقه عمل » یا « حلقه نخستین » می نامند .

2 – آرایش خود تنظیم ( سایبرنتیكی )
در حلقه نخستین سیستم های خود تنظیم ، سیستمی به شكل ساده ای از تعامل قرار دارد . ( حلقه اول ) كه قلمرو آن « عمل و كردار» است ؛ زیرا این نوع تعامل باحجم و نوع عملیات مشخص می شود . ولی تعامل در سیستم های خود تنظیم از تعامل های فیزیكی حلقه نخستین ، پیچیده تر شده به برقراری تعامل اطلاعاتی با محیط می انجامد كه «حلقه دوم »یا « حلقه كنترل » نامـیده
می شود .

حلقه های كنترل ، سلول های كنترل كننده ای هستند كه نحوه رفتار سایر سلول ها را برای مواجه با محیـط همـاهنگ می كنـد
سلول های حسی نیز رخداد های خاص و محیطی را شناسایی می كنند و به اصطلاح زنگ خطر را به صدا در می آورند .

3- آرایش سیستم معرفت پذیر ( یادگیرنده )
در سیستم های یادگیرنده حلقه های بازخور اول و دوم به وسیله حلقه بازخور سوم ( یا حلقه خط مشی ) حمایت می شود . وجود این نوع حلقه سیستم را قادر می سازد تا برنامه پاسخگویی ( ارائه خط مشی های ) خود را با توجه به نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل میزان موفقیت پاسخ ها و خط مشی های قبلی تغییر بدهد در واقع سیستم های یاد گیرنده ( قلمرو و اصلاح خط مشی ) به جمع آوری اطلاعات درباره ارزش خط مشی های مورد نظر می پردازند و آنها را بر اساس آنچه ( با استفاده از سلول های حسی ) قرا می گیرند تغییر می دهند این عمل كه در مدیریت « خط مشی گذاری » نامیده می شود در مدیریت منابع اطلاعاتی « برنامه نویسی » نام دارد . حلقه خط مشی ، سیستم را قادر می سازد تا هرچند وقت یكبار خودش را بر اساس دانشی كه از نتایج تعامل های گذشته به دست آورده است ، « بازسازی » یا « بازشناسی » كند .

بنا بر این اثر بخشی خط مشی گذاری به مواردی نظیرموارد ذیل بستگی دارد :
1 – میزان تلاطم واقعی در محیط .
2 – میزان حافظه موجود برای ذخیره سازی تجارب گذشته .
3 – توان تغییر سریع و دقیق خط مشی .
4 – میزان حافظه موجود برای ذخیره سازی خط مشی جدید .
5 – توان سلول كنترل و سرعت آن در پیدا كردن خط مشی جدید .

7- طبقه بندی سیستمها :
دانشمندان و متفكران طبقه بندیهای گوناگونی را برای سیستمها قائل شده اند كه از آن جمله سیستمهای بسته و باز ، سیستمهای اصلی و فرعی سیستمهای پیچیده را می توان نام برد كه در ذیل به توضیح هر یك از آنها می پردازیم :

1-7 سیستم بسته : Closed System :
همانطور كه از نام آن پیداست سیستمی است كه با محیطش هیچگونه ارتباطی ندارد به محیط وابسته نیست خود مختار است ، مسدود است به اصطلاح مهر و موم شده و با دنیای خارج هیچ رابطه ای ندارد و همه انرژی مورد نیاز را در خود دارد و بدون استفاده منابع خارجی می تواند به حیات خود ادامه دهد . خصوصیات اینگونه سیستمها این است كه تمایل فزاینده ای برای رسیدن به وضعیت تعادل ایستا (سكون ) و آنتروپی (بی نظمی )‌دارند . آنتروپی مبحثی در ترمودینامیك است كه تشریح كننده موقعیت سیستمهای بسته است .

طبق اصل دوم ترمو دینامیك اجزای یك سیستم بسته به تدریج به طرف بی نظمی حركت می كند و در كسب و پردازش داده ها ناتوان می شود تا به حالت استاتیكی و سكون می رسد و در واقع این سرنوشت تمام سیستمها ئیست كه با محیط ارتباطی ندارند البته در دنیای واقعیت سیستمی كه صد در صد بسته باشد وجود ندارد و این مفهوم نسبی است ، اما موضوع این است كه اثر عوامل محیطی بر اینگونه سیستمها ناچیز است . كارهایی كه در درون یك سازمان صورت می گیرد می تواند نمودی از آن باشد نخستین تحقیقاتی كه روی یك چنین سیستمهایی داخلی یا درونی انجام می شد بر اساس این فرض قرار داشت كه مفاهیم اولیه مدیریت مثل مدیریت علمی ، شیوه رهبری و مهندسی صنایع نوعی سیستم بسته بودند زیرا محیط شناخته شده بودند و چنین فرض می شد كه سازمــان
می تواند در سایه توجه كردن به طرح داخلی مؤ ثرتر عمل كند و كارایی بیشتری داشته باشد در این سیستم بسته ، مدیریت كار چندان مشكلی نیست ، محیط پایدار و قابل پیش بینی است و در سیستم دخالت نمی كند تا موجب بروز مسائل یا مشكلاتی شود . مسئله اصلی مدیریت چنین سیستمی كه بتواند آن را به صورتی مؤثر وباكارآیی بالا اداره كند .

2-7 سیستم باز Open System :
سیستمی است كه بطور مستمر درون داده ها یی از محیط دریافت می كند و پس از تبدیل به صورت دیگر آنر ابه محیط باز می گرداند، سیستمهای بیولوژیكی و اجتماعی از اینگونه اند با دریافت درون داده ها به صورتهای مواد ، انرژی ، اطلاعات ، سیستم باز از افزایش آنتروپی جلوگیری می كند و در واقع با محیط به تعادل پویا می رسد . یك سیستم باز برای بقاء و ادامه حیات خود باید با محیط رابطه متقابل داشته باشد از منابع موجود در محیط استفاده كند و محصولاتی را هم به محیط صادر نماید . سیستم نمی تواند به دور خود حصار بكشد و خود را ازدنیای خارج جدا سازد

. سیستم باید به صورت مرتب تغییر كند و خود را با محیط وفق دهد . سازمان بعنوان یك سیستم باز باید به صورت مرتب تغییر كند و خود را با محیط وفق دهد .سازمان بعنوان یك سیستم باز باید منابع مورد نیاز را به دست آورد ،تغییرات محیط را تفسیر وبرآن اساس عمل كند ،تولیداتش را به خارج صادر نماید ودر صورت روبرو شدن با محیط متزلزل یااختلالهای خارجی واكنش نشان دهد وتغییرات را بپذیرد. حتی شركتهای بسیار بزرگ هم ،چون ای-بی-ام وجنرال موتور .در برابر نیروهای خارجی صدمه پذیرند .در یك سیستم باز ، هریك از اجزا برای بقا و ادامه حیات خود باید با محیط روابط متقابل (تعامل ) داشته باشد . برخی از مدیران عالی سازمان ها فراموش میكنند كه انها جزیی از یك سیستم باز هستند .

آنها بجای اینكه روی مسائلی چون رابطه با مشتریان یا با سایر سازمان ها ی موجود در محیط توجه كنند . فقط به مسأله كار ایی درون سازمان توجه مینمایند . برای اینكه بتوان كل سازمان را درك كرد ، باید آن را به عنوان یك سیستم به حساب آورد واز این زاویه به آن نگاه كرد . در نمودار زیر نمونه ای از یك سیستم باز ارائه شده است . چیز هایی كه به سیستم وارد میشود عبارتند: از كاركنان ،مواد خام وسایر منابع فیزیكی ، اطلاعات ومنابع مالی ، در فرایند تبدیل ، این چیز ها تغییر میكنند وبه چیز ارزشمند دیگری تبدیل میشوند كه به محیط باز پس داده میشود . محصولات سیستم یاچیزهایی كه از سیستم خارج میشوند عبارتند از: كالاها یا خدمات ویژه ای كه به مشتری یاارباب رجوع داده می شود .امكان دارد كه محصولات سیستم به صورت رضایت شغلی كاركنان ،آلودگی محیط زیست یا سایر محصولات فرعی باشد كه در فرایند تبدیل به دست می آید و به محیط خارج صادر می شود .

3-7 سیستم های ساده و پیچیده :
سادگی وپیچیدگی هر سیستم به میزان ارتباط یا تعامل آن با محیط اطرافش بستگی دارد. هرقدر یك سیستم نسبت به محیط باز تر وبا عوامل محیطی بیشتر سر وكار داشته باشد در سطح پیچیده تری قرار خواهد داشت . مشهور ترین تقسیم بندی از این دیدگاه به بولدینگ منسوب است بولدینگ سیستم ها را از نظر ساده یا پیچیده بودن به 9 طبقه تقسیم كرده است . این طبقه بندی سلسله مراتبی دارد . بدین ترتیب كه صفات و مشخصات سیستمهای سطح پایین در سطوح بالاتر صدق میكند ولی سیستمهای طبقات بالا دارای صفات خاص خود میباشند . طبقات نه گانه به ترتیب زیر میباشد :

طبقه اول : سیستمهای استاتیك
در این طبقه سیستمها حالت ایستا دارند ، مثل نقشه زمین ، نمودارهای درجه حرارت (طبقه چارچوبهای وجودی یا سازه ای ایستایی كه تابع قوانین ایستا میشوند ).

طبقه دوم : سیستمهای دینامیك ساده یا ساعت گونه ها
در این طبقه حركت پویایی آغاز میشود و سیستمها از خود حركت نشان میدهند مانند دو چرخه ، موتور اتومبیل ،كه تابع قوانین دینامیك است گاهی سیستمهای مكانیكی نیز خوانده میشوند .

طبقه سوم : سیستمهای سایبرناتیك
سیستمهای سایبر ناتیك یا سیستمهایی كه با مكانیزم بازخورد كنترل میشوند مثل ترموستات از ویژگیهای این طبقه ، انتقال وتبادل اطلاعات است (مثل الگوهای تعادل بدن ) (وجود ارتباط وكنترل بدون دخالت عامل خارجی ، لازمه تعادل سیستم است) .

طبقه چهارم : سیستم باز یاسلول (یا طبقه یافته با خصوصیت تولیدمثل )
حیات ازاین طبقه آغاز میشود این طبقه مرز جدایی موجود زنده از جماد است .

طبقه پنجم : طبقه گیاه ( نبات ) یا طبقه اورگانیسمهای پست
مشخصه این طبقه تقسیم كار بین یافته هاست ارگانیسمهای حسی در این سطح ، درحدی بسیار ابتدایی شروع به فعالیت میكنند مثلا؛گیاه باكمك ریشه ، ساقه ، برگ گل وسایر اجزای خود ، گرما ،سرما یا تاریكی وروشنایی را حس میكند وعكس العمل مناسب از خود نشان میدهد .

طبقه ششم : حیوان
سطح یادگیری ، هوشیاری وآگاهی نسبت به وجود خود وبا تحرك ورفتار قابل پیش بینی ، تكامل گیرنده ها ودستگاههای عصبی .

طبقه هفتم : سطح انسان
باخصوصیت تحرك زیاد ورفتارغیر قابل پیش بینی ، باگیرنده های اطلاعاتی پیشرفته ونیز آگاهی نه تنها نسبت به وجود خود ، بلكه نسبت به غیر ، ارتباط به وسیله زبان وغیره .

طبقه هشتم : سیستمهای اجتماعی
اجتماع انسانها با خصوصیت فرهنگی و نظام ارزش ها ورفتار های خاص اجتماعات بشری ، بالاترین سیستمی است كه تا به حال مورد تجزیه وتحلیل علمی قرار گرفته است . واحد تشكیل دهنده این سیستم نه خود انسان بلكه نقشی است كه او در جامعه به عهده میگیرد بحث عمده ما در زمینه مدیریت مربوط به این طبقه از سیستمها است . زیرا مدیریت معمولا در رابطه با سازمان است وسازمان مركب از اجتماعی ازانسان ها است .

طبقه نهم : سیستمهای نمادین وسطح استعلایی یاسطح ناشناخته ها ومطلق ها
سیستمهای نمادین ، مثل زبان ، منطق ، ریا ضیا ت ، علوم ، هنرها ، اخلاق و…. سطح ناشتاخته ها سطحی است ما فوق اجتماعات بشری و سطحی بر تر از آن است كه در حال حاضر بتوان آن را درك كرد .

ناشناخته ها
سازمانهای اجتماعی
سطح ا نسان
سطح حیوان
سطح گیاه
سطح سلول
سایبرنتیك
سیستمهای مكانیكی
سیستمهای ایستا

طبقه بندی دیگری كه از سوی ای كاف Aekoff پیشنهاد شده وبیشتر با بحث های سازمانی هم سازی دارد ، سیستمها را در سه گروه ماشینی ، بیولوژیك واجتماعی قرار می دهد . از نظر وی حركت از الگوی ماشینی به الگوی بیولوژیك وسپس به الگوی اجتماعی قیاس نیكویی را برای تحول نظریه های سازمان ومدیریت در راستای سده حاضر بدست میدهد .

سیستمهای اجتماعی
سیستمهای بیولوژیك
سیستمهای ماشینی

4-7 سیستمهای ماشینی:
سیستمهایی هستند كه برای هدف یا هدفهای ویژه ای از سوی آفریینده آن به وجود می آیند . رفتار مورد انتظار سیستم ، ارتباط زیادی به نوع طراحی آن دارد و سیستم زیر كنترل دقیق به كارگیرنده آن است عملیات سیستم بر اساس برنامه و دستوری كه دریافت می كند انجام می پذیرد و اجزای سیستم برای تأمین هدف اصلی آن با هم در ارتباط و هماهنگی نزدیك هستند. نمونه این سیستم ها، انواع ماشینها و دستگاههای مكانیكی است .

5-7 سیستمهای بیولوژیك :
این سیستم ها در مقایسه با سیستمهای ماشینی از بافت پیشرفته تری برخوردارند و ویژگی اصلی آنها توانایی تغییر هرچند در سطح محدود واكنش نسبت به شرایط محیطی است . اجزای این سیستمها عموماً در مراوده یا دادوستد نزدیك با یكدیگرند و هر جزءبرای ایفای نقش خود به همیاری و همكاری دست كم یك جزء یا زیر سیستم دیگر نیازدارد . نمونه بارز این سیستمها بدن انسان است كه از
ا جزای به هم وابسته تشكیل شده است هریك از اجزا یا زیر سیستمها برای انجام كار خود به همیاری جزء دیگر نیازدارند برای نمونه كار قلب بستگی به كار ریه و حركت دست نیاز به فرمان مغز دارد سیستمهای بیولوژیك عموماً از یك مركز فرماندهی برای تنظیم عملیات خود یاری می گیرند . اجزای این سیستمها معمولاً از خود هدف ویژه ای ندارند و نقش و فعالیت آنها در راستای هدف سیستم انجام می شود .

6-7سیستمهای اجتماعی :
این سیستمها یك گام از سیستمهای بیولوژیك پیچیده تر و پیشرفته ترند وابستگی جزءهای سیستم بسیارنزدیك تر ومراوده های آنان چند جانبه است . ساختار این سیستمها پویا و برحسب نیاز دست خوش تغییر های بنیادی و یا تغییر های جزئی می شوند . برجسته ترین ویژگی این سیستمها هدف دار بودن زیر سیستمها است . بارزترین نمونه این زیر سیستمها ، زیر سیستم انسانی است كه ممكن است هدف های متفاوت و حتی مغایر با هدف یا هدفهای كل سیستم داشته باشد . سیستمهای اجتماعی پیچیده ترین سیستم شناخته شده زندگی انسانها است.كه مسئله ها ومشكل های زیادی را از نظر طراحی ، مدیریت ویكپارچه سازی سیستــم

به وجود می آورد .نمونه های متداول سیستم های اجتماعی ، سازمانها ونهاد های گوناگون ، اجتماعی ، اقتصادی ، تولیدی ، آموزشی و خدماتی است كه در هر جامعه برای گذراندن وسامان دادن به زندگی انسانها بوجود میاید .به تعبیر (ای كاف ) مدیریت سنتی به ویژه نظام دیوان سالاری بر پایه الگوی ماشینی طراحی شده بود . فرض اصلی در این نظام طراحی دقیق وقابل پیش بینی اجزاء سیستم وعملیات آن در چارچوب تعیین شده وبه سود آفرینندگان آن بود . روند روابط انسانی در الگوی بیولوژیك برای چنددهه الگوی غالب سازمان ها ی اجتماعی به شمار می رفت . بر پایه الزامات همین الگو بود كه یگان های سازمانی وشركتها از لحاظ الزامات قانونی و حقوقی درست مانند یك سیستم بیولوژیك (یك فرد یا انسان )دارای (شخصیت حقوقی )شدند . افزون برآن همانگونه كه عملیات یك سیستم بیولوژیك از سوی یك مركز فرماندهی وكنترل ( مغز) هدایت میشود ، برای سازمان ها ونهاد های اجتماعی هم برهمین قیاس، یك مغز كنترل كننده تعیین گردید و واژه (رأس سازمان ) HEAD OF ORGANIZATION برای مدیر ارشد ی كه تصمیم گیری نهایی و سر نخ كنترل عملیات را به عهده داشت به كار گرفته شد .

روند های نوین ودر حال تكوین مدیریت جدایی مشخصی را از الگوهای بیولوژیكی و نزدیكی ملموسی به الگوهای سیستم اجتماعی از خودشان میدهند . اهمیت روز افزون عامل انسانی در طرا حی واداره این سیستم ها ، تأكید بر ساختار وفرایند گروهی ودر نظر گرفتن گروه به عنوان هسته تشكیل دهنده سازمان و همینطور پراكندگی اختیار وتصمیم گیری در سرتاسر سیستم نشانگر یك سلسله تغییرهای بنیادی در معماری وطرز عمل این نهاد وگرایش روشن به سمت الگوی سیستمهای اجتماعی است .

8-سیستمهای اصلی وفرعی
محدوده مرزهای یك سیستم قراردادی است . زیرا هر سیستم نسبت به سیستم های فرعی تلقی میشود . مثلا انسان در رابطه با سیستم های ساز مان یا جامعه خود سیستم فرعی است .برای شناخت یك سیستم اجتماعی علاوه بر عناصر داخلی سیستم ، بایستی سیستم فراگیر ان نیز كه محیط سیستم تلقی میشود مورد مطالعه و شناسایی قرار گیرد . حاصل این كه ، اصلی و فرعی بودن سیستم یك چارچوب فكری است وممكن است سیستمی از یك جهت فرعی و از لحاظ دیگر اصلی محسوب شود .

9-سیستم های قطعی و احتمالی
استافورد بیر سیستمها را به قطعی و احتمالی تقسیم كرده است سیستم قطعی به آن نوع از سیستمها اتلاق میشود كه نتایج عملیات آن قابل پیش بینی باشد . مانند یك ماشین تولید كه با در دست داشتن اطلاعاتی از قبیل ظرفیت تولیدی ماشین ، مقدار مواد اولیه لازم ، فرصت زمانی مورد نیاز می توان نوع ومیزان محصول را پیش بینی كرد ، سیستم احتمالی شامل سیستم هایی است كه پیش بینی دقیق وقطعی نتایج عملكرد آن امكان پذیر نیست مانند سیستمهای اجتماعی كه پیش بینی نتایج كار اغلب آنها متكی بر احتمالات است زیرا كه انسان از اجزاء ضروری آنهاست .

10- سیستمهای طبیعی و مصنوعی :
طبقه بندی دیگر از سیستمها ، تقسیم بندی آنها به سیستمهای طبیعی و مصنوعی است كه توسط لازلو انجام شده است . سیستم طبیعی سیستمی است كه برخلاف سیستم مصنوعی موجودیت آن ناشی از برنامه ریزی و عملكرد آگاهانه انسان نیست . این سیستم شامل انسان و بسیاری از سیستمهای گروهی می شود كه انسان در آن شركت دارد . مانند فرقه های مذهبی ، لازلو سیستمهای طبیعی را به سه دسته دون اورگانیك ، اورگانیك ، و فوق اورگانیك طبقه بندی می كند كه مصادیق آنها به ترتیب سیستمهای فیزیكی ، زیستی ، و اجتماعی می باشد . او همچنین سیستمهای مصنوعی را به سیستمهای فیزیكی ، انسانی و فیزیكی انسانی تقسیم می كند . نظیر : ماشین ، سازمان و انسان – ماشین .

11-خصوصیات سیستم های باز :
همانطور كه قبلاً اشاره كردیم ، تعریف سیستم مشتمل بر مفاهیمی به هم وابسته و متعامل نظیر كل گرائی ، نظم ، به هم وابستگی ، و … است كه در این جا آنها را روشن می سازیم ، مفاهیم فوق و همچنین خصوصیات دیگری كه بر خواهیم شمرد ممكن است در پاره ای موارد قابل تعمیم به هر نوع سیستم باز باشد . اما با توجه باین كه هدف نهائی ما شناخت و بررسی سیستم های سازمانی است هر جا كه صحبت از سیستم می كنیم منظور ، سیستم باز است .

1-11 هدف گرائی Purposful
هر سیستم اجتماعی دارای هدف یا هدفهای ویژه ای است كه با بهره گیری از انرژی و منابعی كه از محیط خود می گیرد و آنها را بشكل برون دادنهائی دگرگون می سازد به هدفهای خود دست می یابد . هدف از سیستم حسابهای دریافتنی ، جمع آوری مطالبات و رسیدگی به وضعیت حسابهای آن در یك مؤسسه است و هدف سیستم هواپیمائی ، حمل مسافر و بار به مقصد است .
سیستم ممكن است خود دارای هدف ( اهداف ) باشد مثل انسان یا این كه هدف ( اهداف ) در آن تعبیه شده باشد مثل یك ماشین كه به منظور انجام كار خاصی طراحی شده است .

2-11 كل گرائی
منظور از كلمه « مجموعه » در تعریف سیستم ، جمع عناصر تشكیل دهنده آن نیست ، بلكه به مفهوم كلیتholism) ) و یكپارچگی (integration) آن اشاره می كند . یك سیستم كل و پدیده ای یكپارچه است كه فراتر از عناصر تشكیل دهنده و متمایز با آنها ست (synergic) و به آن « سرشت تركیبی » سیستم می گویند .
سینرژی بدان معنی است كه از هم سازی مناسب میان اجزاء سیستم ( هم از نظر ساختاری و هم عملیاتی ) نتیجه بدست آمده از جمع جبری توانائی ها و فعالیت های اجزای آن بیشتر خواهد بود این ویژگی تأثیر زیادی در كاربرد روش های نوین مدیریت از جمله بهره گیری از روشهای گروهی و الگوئی مانند گروه های بهبود كیفیت كار ، گروههای خود گردان ، گروه های پروژه ، سیسـتم هـای

كار ساز و شیوه های مانند آنها برجای گذاشته است .مثلاً آب از نظر شیمیایی حاصل تركیب گاز اكسیژن و ئیدروژن است . خود دارای صفاتی متمایز از اجزای تشكیل دهنده آن است . یا انسان چیزی فراتر از هر یك از اجزای بدن خود یا مجموع آنهاست . یك شركت تولیدی فراتر از هر یك از بخش های تشكیل دهنده آن مانند ساخت ، بازاریابی ، مالی و غیره است . كلیت و یكپارچگی سیستم ، نشان دهنده آن است كه عناصر تشكیل دهنده آن چگونه در هم گره خورده است گرچه هر یك از بخش های سیستم ، وظایف منحصر به فردی را انجام می دهند . اما همه با هم كار می كنند . در این صورت برای مطالعه یك سیستم باید كلیت آن را مورد مطالعه قرار داد . مطالعه مجرد هر یك از عناصر تشكیل دهنده سیستم به تنهایی مفهومی ندارد و فقط زمانی دارای معنا و مفهوم خواهد بود كه در ارتباط با كل مورد بررسی قرار گیرد .

3-11 نظم :
نظم حكایت از سازمان (organization) و ساختار (structure) دارد . اجزای یك سیستم به گونه ای مرتبط سازماندهی شده است كه بتواند بر اساس یك برنامه از پیش تعیین شده ( اعم از طبیعی یا تعیین شده توسط بشر ) ، با هم كار كنند . مثلاً هر یك از اعضای بدن انسان ( مثل دست یا سر ) نقش خاصی را بر عهده دارد و همه آنها طوری با هم نظم یافته است كه در مجموع ، سیستم بدن انسان را به حركت در می آورد . سازمانها و مؤسسه ها كه سیستم هایی متشكل از انسان و ماشین هستند نیز ، طبق ساختار و سازمان مشخصی شكل می گیرند . این ساختار كه معمولاً در نمودار سازمانی یك مؤسسه متجلی می شود به صورت سلسله مراتبی از ارتباطات و مسئولیتها نشان داده می شود و از مدیر عامل و هیئت مدیره در سطوح بالا شروع می شود و به تعداد زیادی از كاركنان عملیاتی و خدماتی در سطوح پایین ختم می شود .

4-11تعامل :
مفهوم تعامل به ارتباط متقابل اجزای یك سیستم با هم ، اشاره می كند شكل زیر مثلاً در یك مؤسسه سیستم حقوق و دستمزد یا سیستم پرسنلی ، تبلیغات با فروش و خرید با تولید در تعامل است .

5-11 همبستگی بین اجزا (interdependence):
یكی از مهمترین مشخصه های سیستم ، وجود همبستگی بین اجزاء تشكیل دهنده آن است منظور از همبستگی این است كه هر جزء در سیستم به نحوی با سایر اجزاء مرتبط است . و به علت وجود این همبستگی ، چنانچه در جزئی خللی وارد شود ، سایر اجزاء نیز از آن خلل ، متأثر می گردند . اگر عضوی بدرد آید ، دیگر عضو های نیز بی قرار می شوند . به عنوان مثال در سیستم بدن ، چنانچه اختلالی در سیستم گردش خون پدید آید . كار سایر اجزای بدن نیز مختل می گردد یا در صورت بروز اختلالاتی در سیستم عصبی ، امراضی جسمی بر فرد چیره می شوند . در سیستمهای اجتماعی و مكانیكی نیز نمونه های بسیاری در این زمینه یافت می شود . در یك سیستم اقتصادی نیز نقص در نظام برنامه ریزی به سایر بخشهای نظام راه می یابد و مانع حركت صحیح سیستم در جهت تحقق هدفهای تعیین شده می شود . وانگهی هر سیستم برای انجام وظیفه ( رسیدن به هدف ) باید از سایر سیستم ها درون داده هایی دریافت كند تاطبق هدف آن را به برون داده ها تبدیل نماید . این برون داده ها خود درون داده سیستم دیگری می شود.

6-11 تناسب اجزاء :
بین اجزای هر سیستم ، تناسب ، سنخیت و اكمال متقابل موجود است وجود تناسب بین اجزاء سبب حفظ هویت و كـلیت سیستـم
می شود . چنانچه سیستم با هم متناسب نباشند ، در كار سیستم خلل ایجاد می شود . در یك نظام دانشگاهی ، تعداد دانشجویان بایستی با تعداد استادان متناسب باشد و همچنین بایستی بین كار علمی و كار اداری و واحدهای خدماتی تناسب لازم برقرار شود . در صورت عدم تناسب در هر یك از موارد مذكور ، در كار نظام ، اختلالاتی به وجود می آید و نظام نمی تواند در حد مطلوب به هدفهایش نایل شود .

7-11خاصیت تولید مثل :
از دیگر ویژگیهای سیستمهای باز ، میل به جاودانگی است . سیستمها گرایش به جاودانه سازی خود دارند و تا جایی كه امكان داشته باشد به حیات خویش ادامه می دهند . چنانچه در كار سیستم از طریق تولید مثل وجود خود را در دیگری ادامه می دهد . این ویژگی را در موجودات زنده به خوبی می توان مشاهده كرد . ما تا جایی كه ممكن باشد برای بقاء و هستی خویش می كوشیم و پس از آن نیز هستی خود را از طریق فرزندانمان ادامه می دهیم . گاهی سازمانها برای ادامه حیات دست به تركیب با دیگر سازمانها می زنند و یكی می شوند .

8-11 گرایش به فنا (intropy):
در دوره سیستمها عواملی به وجود می آیند كه سیستم را از جهت اصلی آن منحرف می سازند و تمایل در جهت عدم تعادل دارند همان طوری كه قبلاً گفته شد این عامل را آنتروپی می خوانند . آنتروپی در سیستمهای بسته ، معیار كهولت یا از هم پاشیدگی سیستم است و باعث می شود كه سیستم در درون آن ، خلاف جهت نظم سیستم فعالیت می كند كه آن را آنتروپی مثبت می خوانند سیستم برای آن كه بتواند با این گرایش به فنا مقابله كند و به حیات خویش ادامه دهد ، ناچار است كه آنتروپی مثبت را به طریقی از بین ببرد و با ایجاد آنتروپی منفی كه در خلاف جهت آنتروپی مثبت عمل می كند نیروهای ضد خویش را به وجود آورد و به این ترتیب ادامه حیات خود را تضمین می كند . آنتروپی منفی ، نقش كاهنده آنتروپی مثبت را دارد و با مفهوم نظم و سازمان در سیستم ، مترادف است از این رو ایجاد آنتروپی منفی ، نظم دوباره را به سیستم بر می گرداند . سیستمها ناچار هستند به منظور مبارزه با نیروهای ضد نظم ، بیشتر از آنچه كه صادر می كنند ، انرژی و مواد اولیه وارد كنند و این اضافه وارده را صرف مبارزه با آنتروپی مثبت و تعدیل آن نماید و یا در سیستم ، ذخیره سازنده تا در مواقع لزوم از آن استفاده كنند .

9-11 گرایش به تكامل :
منظور از تكامل ، عبارت از پیچیدگی ساخت و تنوع خواص است . چنانچه ساختار سیستم ، پیچیده تر شود و در اثر آن پیچیدگی ، عملكرد های متنوع تری از سیستم به ظهور رسد و خواص بیشتری ارائه شود ، سیستم مكاملتر شده است . تكامل سیستمها ممكن است به طور تدریجی یا جهشی و ناگهانی صورت گیرد . در اغلب موارد برای آن كه تغییری حادث شود ، لازم است كه ابتدا عناصر مناسب فراهم شوند و سپس ناگهان این تجمع ، كالبدكهن را بشكند و با شدت و سرعت ، كالبد جدیدی را به وجود آورد . لذا در این گونه موارد جریان تكامل در مراحل اولیه ، تدریجی و در مرحله نهایی ، ناگهانی یا جهشی و انقلابی صورت می گیرد . یكی از بارزترین مثالها در طبیعت ، جریان پیدایش جنین ، طی رشد تكاملی و در نهایت ، تولد نوزاد است . در سیستمها مكانیكی نیز موارد مثال بسیار است . كامپیوتر های ساده نسلهای اولیه به ساختهای پیچیده تری تبدیل شده اند و خواص متنوع تری را از خود ظاهر ساخته اند .

 

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله مدیریت سازمان در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله مدیریت سازمان در فایل ورد (word) دارای 24 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله مدیریت سازمان در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله مدیریت سازمان در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله مدیریت سازمان در فایل ورد (word) :

مدیریت سازمان
مقدمه
در چند دهه گذشته جنبشهای پر تحرك و پویایی در قلمرو مدیریت پدیده آمده كه هر یك به سهم خود به افزایش دامنه دانش و بینش مدیران یاری به سزایی داده اند. جنبش سازمانی كه در نیممه دوم سده بیستم پایه ریزی شده و در دهه كنونی به رشد رسایی در خور توجه رسیده است. بر پایه مفروضاتی استوار است كه با ارزشهای والای انسانی سازگاری كامل دارد. بالندگی سازمانی ریشه هر گونه توانمندی و شكوفایی در قلمرو تلاشهای انسانی را در «بالندگی انسانی» جست و جو می كند و انسان را عامل اصلی و مایه بنیادی هر گونه دگرگونی به شمار می آورد.

اصول و موازین این جنبش از دورن دانشهای گسترده ای چون روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، اقتصاد و بسیاری دیگر از دانشهای رفتاری سرچشمه می گیرد و از به هم پیوستن آنها مجموعه ای فراهم می آید كه شناخت انسان و رشد و شكوفایی او را به عنوان برجسته ترین هستی منظومه ای جهان آسان می سازد.
جنبش بالندگی سازمانی دگرگونی، بهپویی، تازه گردانی، و دستیابی به برتریهای بزرگ را در شمار هدفهای نخستین خود قرار داده و برای رسیدن به آنها سازو كارهای مناسب را فراهم آورده است.

تحقیق كنونی مجموعه ای از نوشته های عملی بسیاری از صاحبنظران دانش مدیریت است و با این انگیزه گرد آوری شده است كه بتواند پیام شكوفایی و برتری جویی را میان جامعه كاركنان سازمانهای اداری، صنعتی، بازرگانی و خدماتی برانگیزد و كاركنان و مدیران در برگزیدن راهی سزاوار و شایسته یاری دهد.

بخش اول
ریشه های پیدایش بالندگی سازمانی
با آنكه بالندگی سازمانی پدیده ای به نسبت تازه در قملرو و مدیریت به شمار می آید و هنوز دستورهای آن، به گونه ای در خورده صورتبندی و استوار نشده، ولی در چهار كنونی از گسترش بسیار شایانی برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگی سازمانی در شمار درسهای مهم و بنیادی دوره های آموزشی بسیاری از دانشكده های دانشهای رفتاری به ویژه مدیریت در سراسر جهان است. بالندگی سازمانی نه تنها در دوره های آموزشی دانشگاهی آموخته می شود، بلكه در بسیاری از برنامه های ضمن خدمت كاركنان بخش دولتی و خصوصی به گستردگی ارایه می گردد و از روشهای آموزشی و پژوهشی آن برای بررسی و شناسایی دشواریهای سازمانی و برتری بخشیدن به كارسازمانها بهره گیری می شود. به سخن فشرده، بالندگی سازمانی است كه به رغم كوتاهی زمان پیدایش آن، راهی بلند پیموده و سودمندیهای بسیار فراهم آورده است.

برای پی بردن به اهیمت بالندگی سازمانی و رسالتی كه این جنبش نوید بخش است شایسته است كه ریشه و خاستگاه آن را در گذشته پیدایش دانش مدیریت و كارگردانی سازمانهای بزرگ جست و جو كنیم.
بی گمان كار را باید از پیدایش «انقلاب صنعتی» آغاز كرد و برخی از ویژگیهای آن را همراه با دیگر رویدادهای گذشته كه سرانجام به پدید آوردن بالندگی سازمانی انجامیدند بازكاوی كنیم.
انقلاب صنعتی در سالهای پایانی سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم میلادی یك رشته دگرگونی در روشهای صنعتی و شیوه كارگردانی سازمانهای اجتماعی و اقتصادی انگلستان پدید آمد.

پژوهشهای ناب در دانش فیزیك و شیمی در پایان سده هجدهم در قاره اروپا به ویژه در فرانسه و هلند پیشرفت نمایانی كرده بود. ولی در انگلستان كاربرد یافته های عملی در كارهای علمی، به ویژه در صنعت آشكار بود. در این كشور یك وابستگی همگانی به پیشرفتهای فنی دیده می شود. اوضاع سیاسی اجتماعی و حقوقی همراه و هوادار شكوفایی صنعتی بود. آزادی سیاسی، آزادی از پیگرد غیر قانونی پاس حقوق مالكیت و پیمانها، قانون ثبت اختراع، آزادی دین و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقی اقتصادی و اجتماعی، فضایی پدید آورد كه برای كارآفرینی سازگار و برازنده بود و جست و جوی نیك فرجامی را بر می انگیخت.

در این زمان به كار گرفتن یافته های علمی در صنعت تلاشی سخت پدیدار می شود. یك رشته نو آفرینی و نوآمدی نمایان در دستگاههای ریسندگی و بافندگی پدید آمد كه همه فراگرد نساجی را نو كرد.
تراز بازدهی را بالا برد و هزینه تولید را كاهش داد.
برای بهره گیری از دستگاههای تازه، بایسته بود كه از نیرویی جز نیروی بدنی انسان یاری گرفته شود.

تا این زمان انسان ناچار از به كار بردن وسیله های دستی بود ه در اندازه تولید، محدودیت پدید می آوردند. ولی پس از آنكه دستگاههای ابزاری و سپس برقی به كار گرفته شدند دیگر برای تولید انسان و توانایی او مرزی باقی نماند. در هم شكفتن مرز تولید به پدید آمدن تولید انبوهه و پدید آمدن تولید انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجامید و اندازه و مرز تولید و مصرف انبوهه به ناچار به پیدایش شركتهای بزرگ بازرگانی و صنعتی انجامید. تولید در نظام كارخانه سازمان یافت و كارگران و كارمندان بر پایه دستورهای ویژه در این كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پدید امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهای بزرگ تولیدی ناگزیر دو پدیده دیگر به نام مدیریت علمی و دیوانسالاری در آغاز سده بیستم میلادی پدیدار شدند و بر نظام تولید و مصرف نفوذ كردند.

در میان دانشمندان كه به پدید آمدن اندیشه های فكری بالندگی سازمانی یاریهای كلیدی و بنیادی دادند می توان از «كرت لوین» نام برد. او پیش از آغاز جنگ جهانی دوم به دلیل مخالفت با شیوه های سیاسی حاكم در آلمان نازی از كشور خود به ایالتهای متحده آمریكا كوچ كرد و در دانشگاههای این كشور به آموزش و پژوهش علمی و رفتاری پرداخت. او كوششهای پژوهشی بسیار عمیقی را در علوم رفتاری، به ویژه روانشناسی اجتماعی، بنیاد نهاد. همزمان با كوششهای علمی وی، «جنبش آموزش آزمایشگاهی» و پدید آمدن كنش پژوهشی و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهای كارساز در پدید آمدن فعالیت بالندگی سازمانی قرار گرفتند. دلبستگی پرشور آتشین «لوین» به دانش رفتاری كاربردی یك یاری عمده در پدید آمدن جنبش «آموزش آزمایشگاهی» و پژوهشی و دیگر كوششهای بالندگی سازمانی بود. از این رو لوین را می توان چهره مركزین در همه جنبشهای وابسته به این قلمرو علمی تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمایشگاهی» كه در واقع گردهم آیی آزاد و بی قید و بند گروهی كوچك از افراد است در سال 1946 بنیاد گرفت. در پی كوششهای پراكنده ای كه در قلمرو آموزشهای گروهی صورت گرفت، سرانجام «آزمایشگاه آموزش علمی برای پرورش گروهی» پدید آمد. در سالهای 195 و 1960 نیز كوششهای پی گیر و پر شوری برای به كار بردن مهارتهای حاصل از «آموزش آزمایشگاهی» و پویایی شناسی گروه در سازمانهای پیچیده بزرگ پدیدار شد. در این دوره جنبشهای واقعی و نمایان برای وارد كردن آرمانها و شیوه های مردم سالاری به دورن فرا گروهای مدیری و تصمیم گیری های سازمانی در سازمانهای بزرگ آغاز گردیدند و برای بالا بردن توان سازمانها، پایوران و كاركنان جملگی، تصمیم گیری با هم درباره هدفهای مشترك فرا خوانده شدند. از دورن این تلاشها بالندگی سازمانی سرچشمه گرفت و گامهای بزرگ و گسترده ای در زمینه توانمند كردن سازمانهای گوناگون صنعتی، آموزشی، بهداشتی و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم
تعریف بالندگی سازمانی
سرچشمه پیدایش و رواج عبارت «بالندگی سازمانی» به روشنی آشكار نیست. ولی بر اساس تجربه ای كه در شكرت جنرال میلر برای دگرگونی سازمان پدید آمد رابرت بكهارت چنین می نویسد:
در آن زمان می خواستیم برای برنامه ای كه در جنرال میلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبی برگزینیم. ما به راستی نمی خواستیم آن را «پرورش مدیریت» بخوانیم، زیرا كاری كه صورت گرفته بود تلاشی سراسری در سازمان بود.
نمی خواستیم آن را «بهتر كردن سازمان» بنامیم زیرا این عنوان را دارای سرشتی ایستایی پنداشتیم. بنابراین، ما آن را «بالندگی سازمانی» نام نهادیم كه به تلاش دگرگونی در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگی سازمانی گونه ای از كوشش برنامه ریزی شده برای پدید آوردن نوعی از دگرگونی است كه هدف آن یاری دادن به اعضای سازمانهاست تا بتواند كارهایی را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتی بهتر از پیش به انجام برسانند. بدین سان بالندگی سازمانی وسیله ای برای بهگشت و پیشرفت سازمانی است.
بالندگی سازمانی برای بهتر كردن كار افراد و سازمان از رویكردهای دیگری یاری می گیرد، به ساختار و طرح سازمانی نظر می دوزد. فن شناسی و پیرامون سازمانی را زیر بررسی قرار می دهد.

ولی توجه بنیادی بالندگی سازمانی به جنبه های انسانی سازمان است. سازمانی كه به صورت یك نظام اجتماعی در نظر گرفته می شود.
بالندگی سازمانی را می توان عمل، فراگرد یا حالتی دانست كه پدید می آید و این به نوبه خود به معنی پیش بردن، روان سازی رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتری بخشیدن یا بالا بردن چیزی است. دو بخش از این تعریف مهم به نظر می رسند: نخست آنكه بالندگی می تواند یك عمل، یك فراگرد یا حالتی نهایی باشد و دیگر آنكه بالندگی به معنی «بهتر كردن» چیزی است.

«ریچارد بكهارد» می گوید: «بالندی سازمانی كوششی است:
1 – برنامه ریزی شده
2 – سراسری در سازمان
3 – كارگردانی شده از رده بالای سازمان
4 – بالابردن اثر بخشی و تندرستی سازمان از راه

5 – دخالتهای برنامه ریزی شده در فراگردهای سازمانی، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاری»
«گوردن لیپت» می گوید: «بالندگی سازمانی نیرومند كردن آن فراگردهای انسانی در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتری می بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهای خود دست پیدا كند.»
«ریچارد اشماك» و «ماتیو مایلز» می گویند: «بالندگی سازمانی را می توان یك كوشش برنامه ریزی شده و پایدار دانست كه دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راههای به خود نظر دوختن و خود بازشكافی، به كار می بندد.»
«كریس آرمبریس» می گوید: «در كانون بالندگی سازمانی اندیشه زنده ساختن، كار مایه دادن، به راستی رساندن، فعال كردن و نوتوان سازی سازمانها از راه منابع منفی و انسانی جای گرفته است.

با توجه به تعریفهایی كه از سوی دانشمندان علوم رفتاری از بالندگی سازمانی شده است و با در نظر گرفتن كاربردی كه از آن بدست آمده است، می توان بالندگی سازمانی را بالندگی انسان مرتبط دانست و این دو پدپده را پیوسته به یكدیگر به شمار آورد. فشرده و چكیده آرای صاحبنظران را درباره بالندگی انسان می توان در تعریفی به این شرح گرد آورد:
«انسان بالنده انسانی پرورده و متعادل است كه در كلیت هستی و ابعاد وجودی خویش به صورت خود فرمان عمل می كند.»

زمانی كه انسان بتواند در همه ابعاد هستی چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره‌های گوناگون زندگی با تكیه بر تواناییها و دانش و تجربه خویش بهترین یا مناسبترین راه چاره را برگزیند آنگاه می توان وی را انسانی بالنده به شمار آورد.
انسان بالنده نیاز به پشتیبانی دیگران ندارد و از ضرورت سرپرستی و نگهبانی دیگران هم بی نیاز است.

بی گمان باید یادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده می شود و هم خود به بالنده كردن سازمان یاری می دهد. سازمان بالنده نیز مانند انسان بالنده دارای ویژگیهایی است كه مهمترین آنها بدین قرارند:
الف: گشودگی و شفاف بودن نظام:
سازمان بالنده راههای ارتباطی و اطلاعاتی خود را به روی همه كسانی كه در آن زندگی می كنند یا به كاری پردازند گشوده می سازد و موجبات رشد و شكوفایی و افزایش آگاهی و دانش همگان را فراهم می آورد. اطلاعات و آگاهیها در انحصار نیست، كه در فضای گشوده سازمان در اختیار همه كسانی است كه خود را به آن سازمان وابسته می دانند. دسترسی به اطلاعات و بهره گیری از آن و پرسش و جست و جو و كاویدن و یافتن و پی بردن یكی از خصوصیات كسانی است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته می شود.
سازمان بالنده اعضای خود را به كسب و افزایش اطلاع و آگاهی ترغیب می كند. و سیاست های باز و گشوده را به اجرا می گذارد و همه عملیات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتریان یا خریداران، صاحبان سهام و حتی مردم جامعه قرار می دهد.

ب: اعتماد به یكدیگر:
اعتماد یعنی باور داشتن درستی دیگران. هر گاه اعضای گروهی یا خانواده ای یا سازمانی به یكدیگر اعتماد ورزند و درستی اندیشه و كنش یكدیگر را باور كنند، قدرت و توانمندی آن گروه فزونی می یابد و حاصل تلاشهای فردی به صورت مجموعه ای از پی آمدهای برتر گروهی پدیدار می گردد. اعتماد كردن به یكدیگر سبب می شود تا همه كار مایه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگمانی بسته و كور گردد.
اعتماد كردن به دیگران خصوصیتی است كه با گشودگی و باز نمودن نظام مربوط است. بدین معنی كه هر اندازه یك سازمان و عملیات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد دیگران می افزاید و اعتماد كردن به یكدیگر را در فضای كار افزایش می دهد.

پ: باز خورد یكی از سازوكارهای حفظ حیات و تضمین پایدار ماندن آن است. همه موجودات زنده برای حفظ و دوام هستی خود از این وسیله حیاتی به صورت خودكار یا به صورت ارادی استفاده می كنند. سازوكار باز خورد در حقیقت وسیله ای است كه از راه آن یك انسان، یك خانواده و یك سازمان می تواند در درون خود یا از بیرون خود اطلاعاتی را بدست آورد و از آن اطلاعات برای هدایت حركت خود به جلو یا تصحیح حركت خویش در راه رسیدن به هدف بهره گیرد. در نتیجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، یك ضرورت زیستن اثر بخش و خالی از خطر و زیان است. سازمانهای بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهایی كه بر سرنوشت آنها اثر می گذارند بازخورد دریافت می دارند و بر آن پایه اعمال و حركات خود را برای دست یافتن به هدفهای از پیش تعیین شده تصحیح و تنظیم می كنند.

ت: مشاركت با دیگران:
مشاركت با دیگران یكی از ابزارهای نیرومند و زندگی جمعی است كه از دیر باز جامعه انسانی بدان توسل جسته و از آن بهره های بسیاری گرفته است. مشاركت را می توان یك پیوند دو سویه یا چند سویه سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر از دو تن تعریف كرد. از راه مشاركت راه برای داد و ستد اندیشه گشوده می شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگی یكدیگر یاری می دهند.سازمانهایی بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و اندیشه را به روی همه اعضای خود می گشاید و آنان را در رویارویی با موضوعها و برنامه ها و دشواریهای موجود در راه، به تعاون و مشاركت با یكدیگر بر می انگیزند. مشاركت با یكدیگر سبب می شود كه نه تنها بار به پیش راندن یك سازمان بر دوش تنی چند از اعضای آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكری و جسمی خود در پیشبرد كنشهای سازمانی یاری می دهند و هدفهای سازمان را همانند هدفهای خویش بشمار آورند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله رشته مدیریت زمان در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله رشته مدیریت زمان در فایل ورد (word) دارای 17 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله رشته مدیریت زمان در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله رشته مدیریت زمان در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله رشته مدیریت زمان در فایل ورد (word) :

مدیریت زمان
مقدمه
از زمانی که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد, برای رفع نیازهای خود همواره در کارهای دسته جمعی و گروهی نیاز به هماهنگی و رهبری و در بسیاری موارد برنامه ریزی و سازماندهی پیدا کرد.

در هر زمینه ای که برای تحقق اهداف دسته جمعی نیاز به همکاری پیدا می شد.
ولی واقعیتی که وجود دارد این است که بدون وجود اندیشه مدیریتی از بدو زندگی اجتماعی انسانها, یا از بدو تاریخ, عمل مدیریت وجود داشته است.
بررسی تاریخ ملل باستانی مانند مصر, چین, ایران و روم نشانگر آنست که بدون وجود سیستمهای منطقی از اعمال سازمان یافته و نظامدار و بدون مدیریتی دقیقی امکان اجرای سیستمهای آبیاری و کشاورزی منظم برای آبادانی سرزمینهای آنها, ساختن آثار معماری بسیار عظیم و دقیق و زیبا و بسیاری از موارد دیگر امکان پذیر نبود.

مدیریت چیست؟
انسان برای نیل به مقاصد خود و جهت دادن به فعالیتهای در راستای هدفهایش به سرپرستی, نظارت] هماهنگی و هدایت نیاز دارد. مجموعه وظایفی که رفتار و فعالیتهای سازمان را در مسیر هدف تنظیم تداوم فعالیت خود به مدیریت نیاز دارد.

1-هدف داشته باشید
شما, همه چیز برای مردم نیستید, بر روی مشتریان مخصوص خودتان تمرکز کنید و سعی کنید آنها را راضی کنید. بازار هدف شما معمولاً بخش خاصی از مردم هستند نه همه مردم.

2-متفاوت باشید
اگر رقبای شما کاری را انجام می دهند, شما انجام ندهید, از بازارهای شلوغ پرهیز کنید که در این بازارها همه محصولات و تبلیغات آنها مانند هم هستند.

3-یک تیم داشته باشید
برای پر نمودن یک جای خالی در کسب و کارتان استخدام نکنید. افراد را برای این استخدام کنید که بخشی از تیم شما باشند و کسب و کار شما را بسازند.

4-سریع باشید(مدیریت زمان داشته باشید)
زمان گرانبهاترین کالای شماست. وقتی قرار است کاری را روز جمعه انجام دهید, سعی کنید انرا پنج شنبه عصر انجام دهید. همه تلفنها و ایمیلها را سریع پاسخ دهید.

5-تشکر کنید
خیلی زیاد, به مشتریان و کارمندهای خود بگویید که چقدر برای شما مهم هستند. حتی بهتر از این, اینکار را با روشهای قدیمی انجام دهید, قلم را بردارید و این مطلب را برای آنها بنویسید.

6-یکرو باشید
مطمئن باشید که کسب و کار شما دارای ظاهر و درون یکسان باشد. مشتری همیشه باید با تمام افراد در کسب و کار شما یک ارتباط مناسب داشته باشد.

7-لبخند بزنید
قیمت, محصولات, کیفیت یا خدمات شما دلیل خرید یک مشتری از شما نیست, بلکه مشتری چون شما را دوست دارد از شما خرید می کند.

8-خوش بین باشید
همیشه نیمه پر لیوان را ببینید. نگرش مثبت شما در انتها بر همه چیز غلبه کرده و تمامی مسائل جانبی شما را در بر خواهد گرفت.

9-فروشنده مهربان
تلاش نکنید با فشار و زور خدمت یا محصولی را به مشتری بفروشید. مشکلات را حل کرده و نیازهای مشتری را بر طرف نمائید. بهترین کاری را که می توانید برای مشتری انجام دهید.

10-آسایش خود را فراموش نکنید
هیچگاه اعتقاد نداشته باشید راهی که می روطد همیشه باید بروید, هیچگاه باور نکنید که ایده های جدید یا تکنولوژی جدید بدرد شما نمی خورد.

برآوردهای زمانی
زمانیکه فعالیت مورد نظر از نظر روال کار؛ تهیه و تنظیم گردید, همه فعالیتی را باید بر حسب زمانیکه برای انجام آن لازم است روشن ساخته و “برآورد زمانی” آن را معلوم نمود.
گرچه می توان از برآورد زمانی منفرد استفاده نمود ولی سه نوع برآورد زمانی برای هر فعالیت بکار برده می شود:

1-برآورد زمانی با خوش بینی (optimizer time) (to)
مدت زمان لازم برای انجام فعالیت بدون پیش بینی مشکلات اینده, در بسیاری از موارد چنین برآورد زمانی مشکل و دارای احتمال موفقیت کمی است. تجربه نشان داده است که فقط یک درصد احتمال برای انجام کار زودتر از زمان پیش بینی شدهخ وجود دارد.

2-برآورد زمانی محتمل (motlikely time) ™
مدت زمانی که در آن فعالیت مربوط با بیشترین احتمال انجام می گردد. در این نوع براورد باید حوادث عادی پیش بینی گردیده و زمان کافی برای وقایع غیر قابل پیش بینی در نظر گرفته شود و بر اساس بهترین اطلاعات موجود برآورد مربوط به عمل آید.

3-براورد زمانی با بدبینی (pessimistic time) (tp)
مدت زمان لازم برای انجام فعالیت با درنظر گرفتن مشکلات آینده. در صورتی که برآورد زمانی استفاده کنیم باید برآورد زمانی محتمل(tm) را به کار برد.
برآورد زمانی را مستقیماً روی دیاگرام شبکه می نویسند و اگر از سه نوع برآورد استفاده شده باشد. ترتیب نوشتن آن: اول برآورد زمانی با خوش بینی , دوم برآورد زمانی محتمل و سوم برآورد زمانی با بدبینی می باشد. این عمل موجب تسهیل در فهم مطالب و فعالیتها گردیده احتمال بی توجهی به بعضی از فعالیتها را کاهش می دهد.

مدیریت زمان
مدیریتزمان امری محال و غیرممکن است. این نکته نگران کننده ولی در عین حال منطقی است. بنابراین مهم نیست که شما مشغول انجام چه کاری هستید؛ زمان بدون توجه به شما با سرعت ثابت یک ثانیه در هر ثانیه به حرکت خود ادامه خواهد داد . تا زمانی که نتوانیم ماشین زمان را کنترل کنیم زمان نیز قابل کنترل نیست. سوال این است؛ شما چگونه قصد دارید چیزهایی را که هم اکنون در حال انجام دادن آن هستید کنترل کنید؟

ممکن است بارها شنیده باشید که تمرکز اصلی مدیریت زمان بر مفهوم زمان است. اگرچه بحث زمان در مدیریت زمان به دفعات مطرح می شود با این وجود زمان تنها یک عامل ثتنویه در مدیریت زمان به شمار می اید زیرا که عامل اساسی در مدیریت زمان واقعی باید اولویتهای شخصی شما باشد.
نکته جالب توجه این است که اکثر مردم مدیریت زمان را یک فعالیت بی روح و خسته کننده تلقی می کنند زیرا فکر می کنند مدیریت زمان تنها درباره زمان بحث می کند. علی رغم اقبال عمومی کتاب تقویم؛ هنوز تعداد انگشت شماری از ما به بحث زمان علاقه مندیم.

عامل اصلی شکست و ناکامی ما در مدیریت موفق زمان, نادیده گرفتن واژه شخصی است. اغلب اوقات مقاصد و نیات برنامه ریزی شده در آغاز سال به این علت فراموش می شوند که آنها به اولویت های اشخاص دیگر ارتباط پیدا می کنند. بطور مشابه علت شکست مدیریت زمان در کسب و کارهای مختلف فقدان یک زیربنای اساسی برای تشخیص اهمیت اشخاص است. پروژه های کاری ممکن است در فهرست اولویتهای شخصی شما جایگاه بالایی داشته باشد اما نکته مهم این است که شما به عنوان یک فرد آن اولویتها را تنظیم می کنید:

حیطه کارهایی که مهم نیست ولی اضطراری است. برای این کارها نمی توان برنامه ریزی زمانی کزد و به طور ناگهانی برای ما اتفاق می افتند. اینگونه کارهای اتفاقی می تواند تا 15 درصد از زمان ما را به خود اختصاص دهد.
حیطه کارهایی که نه مهم است و نه اضطراری, یکتا 2 درصد از زمان ما می تواند باری انجام کارها تلف شود.
بنابراین براساس این جدول باید برای کارهایمان برنامه زمانی تنظیم کنیم تا از زمان خود استفاده کیفی ببریم و به اصطلاح از “کیفیت زمان” استفاده کنیم.

جدول حیطه کارهای روزمره انسان
2
حیطه کارهایی که هم مهم است و هم اضطراری
15% تا 20% 1
حیطه کارهای مهم که اضطراری نیستند
80%
3
حیطه کارهایی که مهم نیست ولی اضطراری است
کمتر از 15% 4
حیطه کارهای غیر مهم و غیر اضطراری
1% تا 2%

نکته: هر هدفی که به درستی تعیین شده باشد نیمی از آن تحقق یافته است.

ویژگیهای زمان در مقایسه با سایر عوامل تولید
• همه بطور یکسان از آن بهره مندند.
• قابل خریدن نیست.
• اگر تلف شد قابل جایگزین کردن نیست.
• نمی توان آن را برای آینده ذخیره کرد.
• تهیه آن نیاز به سرمایه گذاری ندارد.
نکته:مردم اغلب از بی وقتی شکایت می کنند درحالی که مشکل اصلی آنها بی هدفی(و بی برنامگی) است.

نتایج مدیریت صحیح زمان:
• استفاده کارآمد و اثربخش از وقت
• فرصت بیشتر برای انجام کارهای مهم و ضروری
• تقویت مهارت تفویض اختیار در مدیران
• فراهم کردن زمینه رشد و پیشرفت کارکنان
• افزایش احتمالی دستیابی به اهداف
• افزایش اثربخشی و بهره وری

برای موفقیت در مدیریت زمان از خود سوال کنیم:
1- آیا وقتمان را در بهترین مصرف ممکن بکار می بریم؟
2- آیا کار مهم تری نداریم که در این وقت انجام دهیم؟
3- آیا کس دیگری نیست که بتواند همین کار را برایمان انجام دهد؟
نکته: بزرگان گفته اند:”حسن السوال نصف العلم” یعنی خوب سوال کردن نیمی از دانش است. افراد موفق سوالات خوبی از خودشان و دیگران می پرسند و پاسخهای شایسته ای برای آنها می یابند.

برای استفاده بهتر از وقتمان:
1- کارهایی را که به ما مربوط نمی شود از برنامه مان حذف کنیم.
2- کارهایی را که جزو وظایف ماهست بهتر و دقیق تر انجام دهیم.
3- همیشه سعی کنیم وقتمان را صرف کارهای مهم تر و باارزش تر کنیم.
نکته مهم: مبادا یک روز از عمرتان بگذرد که دست کم یک گام مهم در راه رسیدن به اهدافتان برندارید.
نکته: انجام کار با اولیت مهمترین استفاده شما از وقتتان است. انجام هر کار دیگر در مقایسه با آن اتلاف وقت است.

روش کار در مدیریت زمان
1- فهرست اهداف دراز مدت خود را بنویسید.
2- درجه اولویت این اهداف را تعیین کنید و مقابل هر هدف بنویسید.
3- فهرست کارهای لازم برای نیل به اهداف با الویت یک را تهیه کنید.
4- درجه اولویت این کارها را تعیین نموده کارهای با الویت یک را مشخص کنید.
5- برنامه زمانبندی انجام کارهای مشخص با اولویت یک را تهیه کنید.
6- کارهای با اولویت یک را طبق برنامه انجام دهید.

کاربرد اصل «پارتو» در مدیریت زمان
از هر ده کاری که باید انجام دهید, دوتای آن 80درصد از نتیجه مطلوبتان را عاید می کند. آن دوکار را مشخص کنید, به آنها اولویت یک بدهید, و با یک برنامه ریزی صحیح فوراً به انجام آنها اهتمام ورزید. به عبارت دیگر, اصل «پارتو» می گوید:”شما می توانید کارها را به دو دسته تقسیم کنید: تعداد کمی کارهای مهم و تعداد زیادی کارهای کم اهمیت.” الان شما مشغول انجام کدامیک هستید؟

برنامه ریزی
نکته:برنامه ریزی هزینه کردن وقت نیست, سرمایه گذاری در وقت است, و در آینده باعث صرفه جویی در وقت می شود.

برای اینکه بار کاریتان را کم کنید:
1- تفویض اختیار کنید.
2- به درخواست های ناروا «نه» بگویید.
3- کوله بار وظایف دیگران را به پشت نگیرید.
نکته: بعضی از کسانیکه خیلی سخت کار می کنند بدترین مدیران زمان هستند! این افراد مشغول به کار بودن را با موثر کارکردن اشتباه گرفته اند.

برای اینکه تندتر و بهتر کار کنید:
1- جلو راهزنان وقت خود را بگیرید.
2- کارهایتان را از روی چک لیست انجام دهید.
3- درجه اولویت هر کار را تعیین و به ترتیب اولویت کار کنید.
4- از آخرین تکنولوژی موجود بهره بگیرید.

5- به گردش کاغذ در محل کارتان نظام دهید.
6- روز به روز سعی کنید بهتر گوش فرا دهید.
7- برای فکرکردن وقت کافی در برنامه تان بگنجتنید.
نکته: اختیار وقت شما با شماست. به هیچ کس اجازه ندهید وقت شمار را بدون اجازه و رضایتتان بگیرد.

راهزنان وقت
1- عدم برنامه ریزی
2- در نظر نگرفتن اولویت ها
3- تعهد کار بیش از اندازه
4- شتابزدگی در کارها
5- خودداری از تفویض اختیار
6- شرکت در جلسات غیر ضروری
7- مدیریت در بحران

8- نداشتن قاطعیت در تصمیم گیری
9- انجام کارهای دون پایه
10-سلام و تعارف بیش از اندازه
11-تلفن های مزاحم و طولانی
12-مطالعه مطالب غیر ضروری
نکته: مهم ترین دلیل شکست افراد در کار و زندگی نداشتن استعداد یا پول یا امکانات نیست, بلکه نداشتن پشتکار لازم است.

ستمکاران وقت
1- دیرآمدن و زود رفتن
2- وقت ناهار طولانی
3- وقت استراحت/چای طولانی
4- تمارض(مرخصس استعلاجی)
5- تلفن های خصوصی زیاد
6- کارها را به اضافه کاری کشاندن
7- گفتگوهای خصوصی زیاد با همکاران
8- مطالعه روزنامه و کتاب نامرتبط با کار
9- انجام کارهای خصوصی
10-وقت گذرانیهای بیهوده

مدیریت زمان
1- اهداف خود را بنویسطد و درجه اولویت آنها را تعیین کنید.
2- فهرست کارهای روزانه تان را با قید درجه اولویت آنها تنظیم نمائید.
3- هر روز را با کارهای مهم (نه کم اهمیت) شروع کنید.
4- همیشه از خود بپرسید:«هم اکنون, بهترین کاربرد وقت من چیست؟»
5- هر برگ کاغذ را فقط یک بار از زیر دستتان بگذرانید.
6- کاری را که قرار گذاشته اید انجام دهید همین حالا شروع کنید.

نسخه دستیابی به موفقیت
1- بدنبال چه هستید.
2-برای آن برنامه داشته باشید.
3-طبق برنامه خود عمل کنید.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود تحقیق در مورد مدیریت استراتژیك در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود تحقیق در مورد مدیریت استراتژیك در فایل ورد (word) دارای 38 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود تحقیق در مورد مدیریت استراتژیك در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود تحقیق در مورد مدیریت استراتژیك در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود تحقیق در مورد مدیریت استراتژیك در فایل ورد (word) :

مدیریت استراتژیك
مدیریت استراتژیك چیست؟
خـلاصـه
این مقاله‌ به بحث مدیریت استراتژیك می‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعریفی پیرامون مدیریت و استراتژی آغاز و فرایند مدیریت استراتژیك در پنج مرحله، تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت‌گیری سازمانی، هدف‌گذاری، تعیین و تدوین استراتژی‌ها، بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها و كنترل استراتژی‌ها توضیح داده شده است.

مهارت‌های بنیادین شامل مهارت تعامل، تخصیص، نظارت و سازماندهی می‌شود.
پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفكر استراتژیك و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیك قایل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژیك :
1- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف ، هدایت و راهنمایی می كند.
2- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می كند.

3- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی كار تقویت می سازد.
4-كلیه تصمیم گیریهای مدیران در زمینه‌ استراتژی را در كل سازمان هماهنگ می نماید.
5- سازمان را قادر می سازد كه موقعیت واكنشی (Reactive)خود را به وضعیت كنشی وآینده ساز (Proactive) تبدیل كند.

مزایای فوق به سازمانها توانایی آن را می بخشد كه به جای آن كه صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثیر گذارند.
مقدمه
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیك با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مكاتب كلاسیك رفتاری و كمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملكرد آن تأكید می‌كردند كه توسط مدیریت قابل كنترل بود.

مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط كار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی كار، مدل‌های كمی تصمیم‌گیری و غیره. لیكن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا كه محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد.

به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیك مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.

توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه‌ چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می كند. وجود عدم قطعیت های محیطی (Uncertainities) در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیك را افزون تر می كند.
تعریف مدیریت
در باره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه كرده‌اند.
– مدیریت عبارتست از: هنر انجام كار به وسیله‌ دیگران (فالت،1924).
– فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم(فوستر،1967).
– فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی (دانلی و همكاران،1971).

– فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت كار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعریف عملیاتی(Operational definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت ملاكهای عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاكهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام كار به وسیله‌ دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود (كلاندوكینگ،1972).

استراتژی
بد نیست ابتدا به ریشه‌ لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی(Sterategy)از ریشه‌ یونانی strategema به معنای فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت،تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بكار گرفته شد. در جای دیگر استراژی بدین شكل تعریف می‌شود: «استراتژی (Strategy) مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامه های كلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای كه قادر به تبیین این موضوعات باشد كه در چه كسب و كاری (Business) و چه نوع سازمانی فعالیت می كنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.»

تعریف دیگری هم از استراتژی می توان ارائه كرد: « استراتژی یك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفیقی است كه محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود كه با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود».
سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع كمیاب،جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف كرده اند. استراتژی تعیین كننده‌ زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است كه به عنصر انسانی در یك نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حركت وا می‌دارد.

آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولین دانشمندی كه استراتژی را به شكل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است كه هر قدر بین اهداف و فعالیت های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژی را به این صورت تعریف می‌كند:
استراتژی عبارت است از یك طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد.

اندروز(Andrews ،1971)می‌گوید: استراتژی عبارت است از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشی‌های اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به اهداف.
میتزبرگ(Mintzberg) تعریف كوتاهی راجع به استراتژی ارائه داده است.از نظر وی استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه‌ استراتژی را از نظر لغوی راهبرد معنی می‌كنند.

مدیریت استراتژیك
مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به كارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یك استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یك سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.فرایند مدیریت استراتژیك شامل شش گام متوالی و مستمر است:

1- تجزیه و تحلیل محیطی
2- پایه گذاری جهت‌گیری سازمانی
– هدف‌گذاری
4- تعیین و تدوین استراتژی‌ها
5- بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها
6- كنترل استراتژی‌ها

همانگونه كه از نمودار برمی‌آید، یك مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها یك غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در كنترل فعالیت‌ها می‌كند. لذا فرایند مدیریت استراتژیك به صورت زیر تعریف می‌شود: «مدیریت استراتژیك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاكید بر یكپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه وسیستم‌های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی.»

– تجزیه و تحلیل محیطی:
– عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی كه بر عملكرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یك سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یك مدیر برای تجزیه و تحلیل كارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود.

– پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی:
اكنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)، «ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.

مأموریت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حكم تصویر زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یكدیگر همكاری كنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینكه یك گروه بتواند بهینه عمل كند،

می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یك مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

– هدف گذاری:
برای كلمه‌ « هدف»(objective) در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از كتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده می شود. حتی شاید بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه ریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسكات (scott) از هدف به شرح زیر است:
« اهداف» ، بیان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌كنند. هدف‌گذاری جزء لاینفك یك برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.

اهداف سازمانی مقاصدی هستند كه سیستم مدیریت باز در جهت آنها حركت می كند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یك سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می كنند. اهداف سازمانی مناسب منعكس كننده‌ منظور یك سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهای تصمیم گیری خاصی نگاه می كند كه مدیریت را به سمت ارزیابی عملكرد سازمان در رسیدن به منظورها سوق می‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان می تواند اهداف متعددی داشته باشد.

در این راستا از دیدگاه «هامبل» (Humble) مدیریت بر یك سازمان میسر نیست، مگر با مدیریت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف مورد نظر، اجرای فعالیت‌هایی در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر، بررسی نحوه‌ عملكرد در رسیدن به اهداف و در نهایت اقدام اصلاحی برای دستیابی كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازمانی این نظریه امروزه به عنوان «مدیریت ازطریق اهداف» یا‹Management by objective-MBO› مطرح است.

– تعیین و تدوین استراتژی ها:
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملكرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعكس كرده

و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیك، ازیك تكنیك و دستورالعمل خاص پیروی نكرده، هریك حاوی یك مفهوم و یك بینش هستند.

در این راستا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیك بسیاری موجود می باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهیت شركت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا كرد كه در هر شركتی كه مدیریت استراتژیك پیاده شده است، یك مدل برنامه‌ریزی استراتژیك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از یك یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیك كلاسیك استفاده شده است.

– بسترسازی و اجرای استراتژی ها:
بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیك است كه استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای كارآمدی كه مدیران بنا نهاده اند، بدون یك اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانایی اداره كردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی كه ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یك استراتژی جدید را درك می كنند، آمادگی این را دارند كه بهترین اجرا كننده باشند. این مدیران تأكیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.

ب) مهارت تخصیص(Allocating skill) :كه عبارتست از توانایی تهیه و تدارك منابع سازمانی ضروری برای اجرای یك استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.

ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :كه عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص كردن این امر كه آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر.
مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند كه سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.

د) مهارت های سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانایی ایجاد یك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه می توانند به هنگام بروز مشكل در اجرای استراتژی، به حل آن مشكل كمك كنند. مجریان موفق این شبكه را طوری طراحی می كنند تا افرادای را كه در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشكلات قابل پیش بینی برآیند.

به طور كلی، اجرای موفقیت آمیز یك استراتژی نیازمند افراد كارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اینكه چه افرادی می توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.

– كنترل استراتژی‌ها:
كنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیك، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیك به عنوان یك كل بوده، نقش تضمین عملكرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. كنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ كنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذكر است كه جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاكتیك و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است كه استراتژی ها قابل كنترل نمی باشند، مگر اینكه برنامه های عملی مربوطه اجرا و كنترل شوند.

در رویكرد استراتژی یك اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهیم در همه‌ كارها قوی باشیم، در هیچ كاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.
روند تكامل استراتژی در بستر رویكردهای مختلف تحقق یافته است و رویكرد استراتژی را حاصل یك فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند.درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است.

رویكرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یك فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.
طرفداران رویكرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند كه فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیك هدایت كنند. یك استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود. «گری هامل » 5 توصیه‌ اساسی را در فراهم كردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌كند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید.

‌استراتژی‌ به‌ دو بخش‌ اصلی‌ تفكیك‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیك، راهیابی‌ استراتژیك. فرصت‌یابی‌ استراتژیك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ یك‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهای‌ استراتژیك‌ می‌انجامد. راهیابی، راهكارهای‌ استراتژیك‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌ استراتژیك‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیك‌ دو رویكرد كلی‌ وجود دارد: قاعده‌روی‌ و قاعده‌شكنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌ برای‌ یافتن‌ راهكارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود كه‌ برمبنای‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رویكرد قاعده‌شكنی، برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیك، تغییر قواعد موجود به‌ قاعده‌ای‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌ قرار می‌گیرد.

‌استراتژی‌ برنامه‌ نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌ را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ اداره‌ سازمان‌ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی‌ مكمل‌ یكدیگر هستند. ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌ از سه‌ بخش‌ اصلی‌ تشكیل‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیك، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیك. این‌ ساختار روند تكوین‌ استراتژی‌ را بیان‌ می‌كند. در رویكرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌ یك‌ استراتژی‌ وجود ندارد. درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تكوین‌ استراتژی‌ است‌ كه‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفكر استراتژیك‌ خود هدایت‌ می‌كند.

مدیریت استراتژیك ، فرایند تصمیم گیری است كه جهت های دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیك فرایندی است كه به وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین كرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می كنند.

مدیریت استراتژیك فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند ، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و ا’فت و خیز عملكرد مالی آنها ، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند.

به بیان دیگر مدیریت استراتژیك با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیك كه طی آن استراتژیستStrategist) ) به دنبال درك موقعیت استراتژیك سازمان است.

دوم ، مرحله انتخاب استراتژیك است كه با فرموله كردن راه‌های عملی ممكن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و كار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است كه به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شكل خطی ندارند و در ارتباط با یكدیگر و به موازات هم انجام می گیرند. به عنوان مثال ممكن است یك شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود

.
اهدافی كه به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیك كمك می‌كنند عبارتند از:
– دیدگاهی استراتژیك در مورد تجارت داشته باشیم.
– درك بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
– روشهای گوناگون مدیریت را درك كنیم.
– اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.

– وجوه كلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درك كنیم.
به این ترتیب ، انتخاب و اجرای استراتژیك توأمان صورت می گیرد. همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیك یك فعالیت مداوم باشد كه در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت. لكن مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیك و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می باشند:

1- از آنجا كه مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درك كلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره‌ سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیك معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند.

2- برنامه ریزی استراتژیك در كنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی كه برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملكرد روزمره‌ سازمان برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامه ریزی استراتژیك به مراتب مشكل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است.
3- از سوی دیگر از آنجا كه برنامه های استراتژیك مبتنی بر پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یك سازمان می باشند، غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیك مشروح تر می باشند.
4- برنامه ریزی استراتژیك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیك در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا می كند.

در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیك در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن كه چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیك را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به كار گرفت،

مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حركات استراتژیك جدید و پیاده كردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور كار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیك رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شركت هایی است كه مدیران حرفه ای آنها را اداره می كنند.

در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیك ، تفكر استراتژیك، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیك و دیگر مباحث مربوط به سازگار كردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیك، تشكیل می دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیك و اجزای آن برای همه كسانی كه می خواهند به گونه ای قدم در وادی مدیریت گذارند ، ضرورت دارد.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله نظریه آشوب در فایل ورد (word)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 دانلود مقاله نظریه آشوب در فایل ورد (word) دارای 22 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله نظریه آشوب در فایل ورد (word)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله نظریه آشوب در فایل ورد (word)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله نظریه آشوب در فایل ورد (word) :

نظریه آشوب
پیچیدگی جهان در تضاد با سادگی قوانین فیزیکی قراردارد. در سالهای اخیر رفتارهای غیر خطی و پویای سیستمها به طور وسیع مطالعه شده است، یعنی رفتارهایی که منجر به پیچیدگی و در نهایت آشوب می شوند. مطالعه این رفتارها، منتهی به وضع قوانین جدیدی در طبیعت نشده ولی باعث شدهاند تا بتوانیم قوانین موجود را عمیقتر درک کنیم. یکی از نکات جالب توجه در پیچیدگی این است که به رغم تصورات پیشین، قوانین ساده میتوانند منجر به بروز رفتارهای بسیار پیچیده شوند. این موضوع میتواند منجر به شناخت عمیقتر عملکرد سیستمها و رفتارهای اجتماعی و سازمانی شود.

از همین روست که در حال حاضر اندازه گیری پیچیدگی و راههای کاهش آن در سازمانها و فرآیندهای تصمیم گیری به یکی از مباحث روز تبدیل شده است. همین گستردگی مبحث پیچیدگی باعث شده است که مشارکت تمام علوم نظیر ریاضایت، فیزیک، مکانیک شارهها، شیمی، مدیریت در تحلیل آن اجتناب ناپذیر شود.
در مقاله حاضر سعی شده است تا کلیاتی از پیچیدگی و انواع آن ارائه شود و نقش آن در طبیعت و سیستمهای تولیدی مورد مطالعه قرار گیرد.
کلید واژه ها: پیچیدگی، پیچیدگی ایستا، پیچیدگی پویا، خود سازماندهی، آشوب

چكیده:
مقدمه
یکی از وجوه اساسی علم که آن را از هنر و ادبیات متمایز می کند امکان بیان آن به کمک اعداد و کمی کردن آن با استفاده از روابط ریاضی است.این پدیده چنان فراگیر شده است که بسیاری از اوقات کار علمی براساس کیفیت ریاضیات آن سنجیده می‌شود و نه محتوای تجربهاش. به کارگیری روابط ریاضی، علاوه بر ایجاد شرایط جدید برای نگرش به پدیدهها (نوآوری)، نوعی سیستم ارزشی برای اندازهگیری و کمی کردن نیز بهوجود می آورد.

نظریه پیچیدگی مطمئناً راه جدیدی برای نگاه کردن به پدیدههاست و به تدریج در حال تغییر دادن تکنیکهای ریاضی سنتی است. به همین دلیل نیز برخی از دانشمندان نظریه پیچیدگی را گنگ و مبهم میدانند و آن را شایسته عنوان علم نمی‌شناسند. نیاز به تکنیکهای جدید ریاضی جهت مواجهه با علوم جدید، موضوع تازه‌ای نیست (ریاضیات نیوتونی و لایبنیتز، توپولوژی پوآنکاره، هندسه غیر اقلیدسی ریمان، آمار بولتزمن و نظریه مجموعههای کانتور). تمام این دیدگاههای جدید در ریاضیات به دلیل نیاز به کمی کردن نظریه‌های جدید علمی که در آن زمان پا به عرصه وجود گذاشته بودند ابداع شدند.

نظریه پیچیدگی
بهتر است در اینجا نگاهی به اجزای اصلی یک سیستم پیچیده بیندازیم. بهطور کلی هر سیستم پیچیده یک سیستم کاملاً عملکردی است که شامل اجزای متغیر و وابسته به هم است. به بیان دیگر، برخلاف یک سیستم کاملاً سنتی (نظیر هواپیما) اجزا دارای ارتباطات دقیقاًٌ تعریف شده و رفتارهای ثابت یا مقادیر ثابت نیستند و عملکردهای انفرادی آنها نیز ممکن است با روشهای سنتی قابل تبیین نباشد. به رغم این ابهام، این سیستمها بخش اعظم جهان ما را تشکیل می‌دهند و ارگانیسمهای زنده و سیستمهای اجتماعی و حتی بسیاری از سیستمهای غیر ارگانیک طبیعی نیز در زمره آنها قرار می‌گیرند.
پیچیدگی ایستا (نوع اول).

براساس نظریه پیچیدگی اجزایی که دارای برهم کنشهای بحرانی هستند خود را به گونه‌ای سازمان دهی می‌کنند که به سوی ساختارهای تکاملی پیش روند و سلسله مراتبی از خصوصیات سیستمهای غالب را ایجاد کنند. در این نظریه سیستمها را باید به صورت یک کل نگریست و برخلاف دیدگاههای سنتی، از تجزیه و ساده سازی آنها پرهیز کرد.

به دلیل وجود عوامل غیر خطی در سیستمهای به شدت وابسته به هم، دیدگاههای سنتی قادر به تجزیه و تحلیل نیستند. در اینجا علتها و معلولها قابل تفکیک از هم نیستند و مجموع اجزا برابر با کل نخواهد شد. رویکرد مورد استفاده در نظریه پیچیدگی بر مبنای تکنیکهای جدید ریاضی قرار دارد که سر منشأ آنها را باید در شاخه های مختلف چون فیزیک، زیست شناسی، هوش مصنوعی، سیاست و ارتباطات راه دور جستجو کرد. ساده‌ترین شکل پیچیدگی که معمولاً توسط ریاضی دانان و دانشمندان مورد مطالعه قرار می گیرد، در ارتباط با سیستمهای ثابت است.

در اینجا فرض می کنیم که ساختار مورد نظر در طول زمان تغییر نمی کند. به بیان دیگر، به اصطلاح دانشمندان سیستم، با یک تصویر ثابت از سیستم سرو کار داریم. به عنوان مثال، می توان به یک ریز تراشه کامپیوتر نگاه کرد و آن را پیچیده یافت. می‌توان آن را با یک مدار الکترونیک مرتبط دانست و برای تعیین پیچیدگی نسبی آن، آن را با سیستمهای جانشین مقایسه کرد (مثلاً از نظر تعداد ترانزیستورها). می‌توان همین کار را با اشکال زنده حیات نیز انجام داد و آنها را بر حسب تعداد سلولها، تعداد ژنها و غیره اندازه گیری کرد. تمامی این جنبه های کمی، فاقد مهمترین مسئله تفکر در پیچیدگی هستند و آن این است که آیا واقعاًٌ پیچیدگی به تعداد اجزا بستگی دارد و چرا پیچیدگی سیستمی مثلاً با 100 جزء متفاوت با سیستم دیگر با همین تعداد اجزاست.

برای نگرشی دقیقتر به این سئوال، نیازمندیم به دنبال الگوها و آمارهای کمیتها باشیم. روشن است که پیچیدگی ترتیبی از 50 توپ سفید و 50 توپ سیاه، از پیچیدگی 5 توپ سیاه، 17 توپ سفید، 3 توپ سیاه، 33 توپ سفید و 42 توپ سیاه کمتر است. با این حال معنای چنین ترتیبی نامشخص است. آیا ترتیب تصادفی است یا معنادار؟ هنگامی که چنین تحلیلهایی به سه بعد تعمیم داده می‌شوند و بیش از یک مشخصه برای هر جز تعریف می‌شود (اندازه، چگالی، شکل) پیچیدگیهای احتمالی به نحوه غیر قابل تصوری افزایش می یابند

و توانایی ریاضیات موسوم را به چالش فرا میخوانند. در اینجا صرفاً یک سطح مورد نظر قرار داشت ولی در طبیعت سطوح مختلفی از ساختار در تمام سیستمها وجود دارند و این سطوح باعث افزایش پیچیدگی خواهند شد (پیچیدگی یک مولکول، به علاوه سلول، به علاوه ارگانیسم، به علاوه اکوسیستم، به علاوه سیاره زمین و ;). این پدیده باعث می‌شود تا ریاضیات پیچیدگی ایستا نیز دشوار باشد.
پیچیدگی پویا (نوع دوم). با افزایش بعد چهارم، یعنی زمان، موقعیت بسیار بغرنجتر خواهد شد. از زاویه دید مثبت، شاید تشخیص الگوها با تغییراتشان در زمان ساده تر از حالت سکون آنها باشد (فصول، ضربان). اما از سوی دیگر ممکن است با اجازه دادن به اجزا برای تغییر با زمان، الگوهای حالت سکونی را که قبلاً شناسایی کرده بودیم و طبقه بندیهای انجام گرفته بر پایه آنها از دست بروند (برگها سبز هستند، به جز در پاییز که زرد می‌شوند و در زمستان که اصلاً وجود ندارند!).

تشخیص عملکرد، یکی از راههای اصلی تحلیل علمی است. پرسش «سیستم چه کاری انجام می‌دهد؟» و به دنبال آن «چگونه این کار را انجام می‌دهد؟» هر دو دارای مفهوم حرکت در زمان هستند. با توجه به ضعف ما در بررسی تجربیات تکرارپذیر، مهم خواهد بود که تشخیص دهیم آیا پدیده مورد مطالعه ایستاست یا آنکه دارای تغییرات دوره‌ای است. علم همواره با آزمایش و تأیید آزمایشها سروکار دارد و پیشنیاز این امر، داشتن نمونه‌های متعدد است. روابط ریاضی مورد استفاده به گونه‌ای هستند که برای داده‌های یکسان، همواره پاسخهای یکسانی را ارائه می کنند و این یک نکته اساسی در نظریه پیچیدگی است. ما در بسیاری از اوقات ناچار می‌شویم تا به طور مصنوعی پیچیدگی پدیده مورد بررسی را کاهش دهیم

تا در چارچوب محدودیت فوق قرار گیریم. یک فرد دارای وجوه گوناگونی است ولی، او را با آن دسته از مشخصه‌هایش تعریف می کنیم که در طول زمان بدون تغییر باقی می‌مانند (و یا قابل پیش بینی هستند) نظیر نام، رنگ پوست، ملّیت یا سن، شغل، قد و مانند آنها. نظریه پیچیدگی نیازمند آن است که سیستم را به صورت یک کل مورد بررسی قرار و از آن تعریفی به دست دهیم که تمامی جنبه‌های آن را پوشش دهد و در این نقطه است که روشهای سنتی و ریاضی پاسخگو نخواهند بود.

پیچیدگی تکاملی (نوع سوم). یکی از پدیده‌های مهم در اطراف ما پدیده‌های ارگانیک هستند. بهترین مثالهای مربوط به این پدیده‌ها، مربوط به نظریه نوین داروین در انتخاب طبیعی است که طی آن سیستمها در طول زمان تکامل پیدا می‌کنند و سیستمهای دیگری ابداع می‌شوند (مثلاً یک موجود دریایی تبدیل به یک موجود خشکی می‌شود). این شکل از تغییر که ظاهراً منتهایی نیز برای آن قابل تصور نیست، بسیار بغرنجتر از آن است که پیش از این انگاشته می‌شد. می‌توان همین مفهوم تغییرات غیردوره‌ای را با مواردی چون سیستمهای ایمنی بدن، آموزش، هنر و کهکشانها نیز توسعه داد. طبقه بندی پیچیدگی، عملاً به معنای برداشتن قدم دیگری، به سوی تاریکی خواهد بود چرا که اگر امکان شمارش مصداقهای آن وجود نداشته باشد چگونه می‌توان نام علم را بر آن نهاد؟

پاسخ این سئوال به مبحث الگو باز می‌گردد. در هر سیستم پیچیده، ترکیبات بسیار زیادی از اجزا می‌توانند وجود داشته باشند و در حقیقت می‌توان مشاهده کرد که بسیاری از این ترکیبات پیش از این هرگز در طول حیات جهان وقوع پیدا نکرده‌اند. با بررسی تعداد زیادی از سیستمهای متفاوت، می‌توان شباهتها (الگوها) را در آنها تشخیص داد و طبقه بندی هایی را برای تعریف آنها ایجاد کرد. این تکنیکها، که می توان آنها را آماری دانست، بسیار مناسب اند و راهنمایی‌هایی کلی ارائه می‌کنند، ولی فاقد یک نیازمندی اساسی در کار علمی هستند و آن قابلیت پیش‌بینی است. در به کارگیری علم (فناوری) ما نیازمند آن هستیم که سیستم را به گونه‌ای طراحی و ایجاد کنیم که وظایف خاصی را به انجام برساند واین یعنی خواسته‌ای که به نظر نمی‌آید از دیدگاه تکاملی قابل بررسی و تعمیم باشد.

پیچیدگی خود سازمان دهی (نوع چهارم). آخرین شکل سیستم پیچیده، شکلی است که مهمترین و جدیدترین نوع در نظریه پیچیدگی محسوب می‌شود. در اینجا محدودیتهای داخلی سیستمهای بسته (نظیر ماشینها) با تکامل خلاقانه سیستمهای باز (نظیر مردم) با همدیگر تلفیق می‌شوند. در این دیدگاه سیستم با محیط خود تکامل می یابد به گونه‌ای که پس از مدتی، دیگر سیستم در طبقه بندی قبلی خود نمی‌گنجد. در اینجا می‌بایستی عملکردها و وظایف سیستم به گونه‌ای تعریف شوند که چگونگی ارتباط آنها با جهان وسیع خارج از سیستم مشخص شود. از انواع قبلی سیستمهای گسسته و سیستمهای خود نگهدارنده، به نظر می‌آید که به مفهومی از پیچیدگی رسیده‌ایم که نمی‌توان آن را از دیگاه کیفی یک سیستم جدا دانست.

عملاً سیستمهای خود تکاملی نظیر بوم‌شناسی و زبان سعی دارند عملکردهای خود را کاملاً با تطابق با محیط شکل دهند و عملاً از این دیدگاه می‌توان روش شناسی‌ای را تدوین کرد که طی آن فرایند طراحی از درون سیستم به برون آن سوق داده شود. ما می‌توانیم به جای طراحی خود سیستم، محیط آ ن را طراحی کنیم (محدودیتها) واجازه دهیم تا سیستم خود به گونه‌ای تکامل یابد تا پاسخ صحیح را بیابد، نه آنکه پاسخی از طرف ما به سیستم تحمیل شود. این دیدگاه در فناوری ارگانیک، دیدگاهی جدید و نتایج آن در حال حاضر در مهندسی ژنتیک و طراحی مدارها در حال بررسی است.
از دیدگاه نظریه پیچیدگی، بسیار مایل هستیم پیش‌بینی کنیم کدام حل غالب از بین شقها و محدودیتهای گوناگون رخ خواهد داد.

مقدمات کمی سازی پیچیدگی
اگر اعتقاد داشته باشیم که روشهای سنتی کمی سازی در قالب پارامترهای ایستا و یا فرمولها، برای سیستمهای پیچیده غیر کافی هستند، پس چه جانشین دیگری را می‌توان برگزید؟ مخصوصاً با مقادیر ثابت و متغیرهایی که در طول عمر سیستم وقوع خواهند یافت چه باید کرد؟ اصولاً نیازمند آن هستیم که اجازه دهیم تمام پارامترها در سیستم متغیر باشند (در مقیاسهای متفاوت زمانی عمل کنند) و نیز اجازه دهیم تا تعداد پارامترها به صورتی پویا افزایش یا کاهش یابند (شبیه سازی تولد و مرگ). این پدیده نوعی تخطی از سنتها در علوم به شمار می‌رود و نیازمند چیزی است که کوهن نام آن را انقلاب علمی گذاشته است.

با توجه به مسائل گوناگونی که در نظریه پیچیدگی با آنها مواجه خواهیم بود، حال می‌توان به مجموعه کارهایی که در خصوص کمی کردن این نظریه در حال انجام هستند اشاره کرد. این کارها براساس 50 سال تحقیقات روی نظریه عمومی سیستمها یا سیبرنتیک، در زبان، دینامیک و بوم شناسی، ژنتیک مدرن، علوم تلفیقی و هوش مصنوعی قرار دارند. موفقیتها و شکستهای این 50 سال به ما کمک خواهند کرد تا بتوانیم با ایجاد فرضیات صحیحتر و بهره ورتر راه درست را بیابیم.

فرضیات و اهداف. در تفکر پیچیدگی، ما به دنبال معیارها و اندازه‌گیریهای مطلقی هستیم که بتوان آنها را در تمامی محدوده‌ها به کار گرفت. این فرض، در کنار دیگر فرضهای مرتبط، نظیر غیر قابل پیش بینی یودن، عدم تعادل، حلقه‌های علّی، غیر خطی بودن و باز بودن، بدین معناست که جهان ما از بسیاری جهات بسیار متفاوت با آن چیزی است که علوم سنتی به دست می دهند.

اهداف زیادی را می‌توان برای نظریه پیچیدگی بیان کرد که عبارت‌اند از:
• توضیح ساختارهای غالب (خودسازمان دهی)
• اندازه گیری پیچیدگی نسبی(پارامترهای چند گانه سلسله مراتبی)
• تدارک روشهای کنترل سیستمهای پیچیده (نقاط عطف)
• به وجود آوردن مدلهای کارآ (تلخیص)

• به دست دادن پیش گویی کننده های آماری (محدودیتها)
• حل مسائل غیر معمول (میان بر)
• نمایش کاربردهای جدید محتمل (نوآوری)
• کمی کردن قوانین ترتیب و اطلاعات

برای تمام اهداف می بایستی روشهای عملی کمی سازی ایجاد شوند (یعنی باید قابل محاسبه باشند). ما نیازمند ریاضیاتی هستیم که قادر باشد سیستمها را به همان راحتی که انسان الگوها را تشخیص و طبقه‌بندی می‌کند از همدیگر تشخیص دهد و به علاوه امیدوار هستیم که قادر به پیشگویی لااقل برخی از جنبه های آینده سیستم از رفتار گذشته آن یا وضعیت حال آن باشیم و به این طریق برخی کنترلها را بر سیر توسعه آن اعمال کنیم.

تحلیل سیستمهای پیچیده. پیش از تلاش برای اعمال هر نوع تکنیک کمی سازی به سیستمها یا سازمانها، می‌باید تصمیم بگیریم که آیا آنها در تمام جنبه‌های خود پیچیده هستند و نیز آیا پیچیدگی خود سازمان دهی در آنها وجود دارد یا خیر. برای این منظور می‌توان از خصوصیات عمومی SOC برای طبقه بندی این نوع از سیستمها استفاده کرد:
1 نمایه نحوه اتصال
اجزا به طور متوسط دارای بیش از یک ورودی و بیش از یک خروجی هستند (ولی نه آنقدر زیاد که منتهی به آشوب شود)
2 وضعیت تبدیل
نسبت به ورودیهای مورد استفاده سیستم و متوسط خروجیهای ایجاد شده توسط آن به طور تقریبی برابر با 1 است. اگر این اختلاف بسیار کمتر از 1 باشد سیستم به سمت یک وضعیت ایستا همگرا و اگر بسیار بیشتر از 1 باشد، سیستم به سمت وضعیت آشوبناک واگرا خواهد شد.

3 قابلیت یادگیری
اجزا قابلیت یادگیری از تجارب گذشته را دارند. این یادگیری برای تغییر دادن قواعد سیستم و بهینه سازی انتقال وضعیتها به کار می رود.
4 عملکرد موازی
برخی از اجزا به طور خودکار و موازی فعالیت می کنند. این پدیده باعث ارتقای سرعت پاسخگویی و قابلیت تطابق سیستم خواهد شد.
5 تغییر برهم کنشها
اجزا قادرند اجزای دیگر را که با آنها برهمکنش دارند تغییر دهند. این تغییر می‌تواند دائمی یا موقت باشد.

6 حلقه های بازخورد
در حلقه بازخورد خروجیها به سمت ابتدای فرایند بازگشت داده می‌شوند به گونه‌ای که نتایج عملکردهای واقعی باعث تصحیح فرآیند خواهد شد.
7 قابلیت کنترل
تمام متغبرها برای ثبات باید قابل کنترل باشند (متغبرهای غیر قابل کنترل معرف پتانسیل آشوب هستند) ولی کنترل نباید باعث ایجاد تغیر شود، بلکه صرفاً باید سیستم را در محدوده‌های تعریف شده نگهدارد.
8 حوزه های جذب
راههای مختلفی در دسترس هستند که می‌توانند به یک هدف برسند. انعطافپذیری پاسخ و آزادی خلاقیت در اینجا مطرح است.
9 مرزهای خارجی
مرزهای سیستم نه کاملاً بسته‌اند و نه کاملاً باز، از صافی گذراندن اطلاعات در اینجا لازم به نظر میرسد.

10 عملکرد سیستم
اهداف یا عملکردها می‌توانند چند گانه باشند، این امر یک وجهه چند بعدی به سیستم خواهد بخشید.
11 بلوکهای سازنده
زیر سیستمها در ابعاد مختلف می‌توانند وجود داشته باشند که یک ساختار مدولی و فراکتال به سیستم میبخشند.
12خواص غالب
عملکردهای برنامه‌ریزی نشده در طول عملیات مغلوب و به کنار گذارده خواهند شد.
در حقیقت مدولها، بر اثر برهم کنش اجزا خود را سازمان دهی می‌کنند.

13 ثبات سیستم
برخی اختلالات داخلی و خارجی می‌توانند در درون سیستم مضمحل شوند ولی برخی دیگر باعث بروز عوارض غیر منتظره‌ای در سیستم می‌شوند. قانونی برای میزان انتشار و طول اثر گذاری اختلالات باید وجود داشته باشد.
14 کنترل غیر متمرکز
کنترل در تمام سیستم توزیع شده است و تصمیمهای موضعی توسط اجزا و یا مدولها و در محدوده محدودیتها اتخاذ می‌شوند.
15 جریان اطلاعات
افزایش جریان اطلاعات می‌تواند معرف حرکتی از ثبات به سمت آشوب باشد. در سیستمهای اجتماعی می‌توان این پدیده را از طریق فناوری اطلاعات مورد بررسی قرار داد.
البته این یک نشانه کاملاً مشخص نیست ولی سیستمی که بسیاری از شرایط فوق را داراست بهتر می‌توان با نظریه پیچیدگی تحلیل تا روشهای آماری و با فرض رفتار قطعی و خطی. این نوع معیارها می توانند برای بازسازی اهداف نیز مورد استفاده قرار بگیرند، به خصوص اگر بخواهیم سیستمی را از اشکال ساده به سمت پیچیدگی خود سازمان دهی به پیش ببریم. این امر باعث خواهد شد تا سیستم از طریق نوآوری، بقا و قابلیت تطابق منافع بسیاری را کسب کند.

تکنیکهای کمی سازی
الف) تکنیکهای رویان
با این فرض که توانسته ایم یک سیستم بالقوه پیچیده را شناسایی کنیم، سئوال بعدی چگونگی کمی کردن این پیچیدگی است. تکنیکهای زیر توسط محققان پیچیدگی برای ایجاد دقت ریاضی در این مبحث به کار گرفته شده اند.
آنتروپی. آنتروپی نقطه شروع خوبی برای بررسی

است زیرا به‌طور سنتی از آن برای اندازه‌گیری بی‌نظمی استفاده می‌شود. متأسفانه انواع متعددی از آنتروپی وجود دارد که باعث می‌شوند این مفهوم در عمل چندان کاربردی جلوه نکند. مشل اصلی اینجاست که یک مفهوم نمی تواند به تنهایی قادر به تشخیص و اندازه گیری اشکال گوناگون باشد.
نظریه اطلاعات. این تکنیک که توسط کولوموگروف و چاییتین ابداع شده است سیستمهای پیچیده را بر اساس کوتاهترین برنامه کامپیوتری که می‌تواند آن سیستمها را ایجاد کند مورد بررسی قرار می دهد. از این رو، در اینجا طول برنامه معیاری برای پیچیدگی خواهد بود که مشکل اینجاست که این روش ارزش زیادی برای نوفه تصادفی (که ما عملاً آن را پیچیده نمی‌دانیم) قائل است. در عین حال این روش برای زمان اجرای برنامه اهمیتی قائل نیست. به رغم اینکه تحقیقاتی برای منظور کردن این عوامل در دست انجام است ولی هنوز این روش یک بعدی تلقی می‌شود.

انتقالات فاز. سیستمهای خود سازمان ده، سیستمهایی هستند که از حالتهای ایستا یا آشوبناک، به سمت حالتهای نیمه متعادل حرکت می کنند. این خاصیت در ارتباط با ایده فیزیک در خصوص انتقالات فاز قرار دارد (مثلاً حالت از یخ به آب تغییر می‌کند) و توسط ویلسون پیشنهاد شده است. تلاش جهت کمی کردن این دیدگاه را می‌توان در کارهای لانکتون روی لاندا و اندازه‌گیریهای مشابه مشاهده کرد. بزرگترین مشکل این است که چنین تحلیلی صرفاً به سیستمهای با ابعاد کوچک (تعداد کم متغیر) محدود می‌شود.

معیار خود سازمان دهی. این تکنیک، که توسط
بک پیشنهاد شده است دارای مشابهت بسیاری با روش انتقالات فازی است ولی بر خلاف آن، روی خصوصیت توزیع پیشامدها متمرکز می‌شود (مرز فازها) و آن را شاخصی از خود سازمان دهی می‌داند. این امر اجازه می‌دهد تا بتوان سیستمهای با ابعاد بیشتر را مورد تحلیل قرار داد، ولی نقطه ضعف آن این است که اطلاعات بسیار کمی را در خصوص طبیعت درونی سیستم به دست می‌دهد.

شیمی آلگوریتمی .یک دیدگاه از این واقعیت بهره می جوید که اجزای سیستم به طور آزادانه عمل می‌کنند. یعنی همانند یک عنصر شیمیایی و همانگونه که عناصر شیمیایی با همدیگر واکنش نشان می دهند و بر هم اثر می‌گذارند، اجزای سیستم نیز چنین واکنشهایی بر همدیگر دارند. تحلیل ریاضی چنین سیستمهایی توسط فونتانا انجام شده است. این طرز تلقی از اجزا، هیچ نوع کمی سازی را از ساختار غالب به وجود آمده به دست نمی‌دهد.
جذب کننده‌ها. تشخیص ساختارهای محتمل با ثبات در سیستمهای متصل، نیازمند ایجاد مفهوم جذب کننده‌هاست و این مفهوم توسط هوپفیلد در شبکه های عصبی، کونن در نقشه های وجوه و ونش در شبکه‌های گسسته به‌کار گرفته شده است. درحال حاضر این تکنیک بهترین تکنیک در تحلیل ساختار داخلی شبکه‌هاست ولی ضعف آن دشواری اجرا در سیتمهای واقعی و با ابعاد بزرگ است.

هم تکامل. با استفاده از مفهوم بیولوژیک تطابق، می‌توان سیستمهایی را چون بوم‌شناسی که اجزای آنها با هم تکامل می‌یابند، مدلسازی کرد. می‌توان این دیدگاه را برای مدلسازی سیستمهای چندگانه نظیر مدل NKCS کافمان توسعه داد و مقدار تطابق سیستم را اندازه‌گیری کرد. مشکل این دیدگاه این است که در عمل مدلهای محتمل بسیاری وجود دارند که صرفاً می‌توانیم نمونه‌ای از آنها را انتخاب و شاخصهای آماری را از آنها استخراج کنیم.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید